在瞬息万变的市场上,企业要不断折腾,才能引领潮流。
企业的折腾首先体现在对人才的折腾上,只有每个人都动起来,企业才有活力。皇明诞生在山东德州,人才相对匮乏,而且当时太阳能是新兴行业,没有现成人才可挖,怎样培养人才?只能自己折腾。
一是即时培训。国内第一批个私企业的企业文化就是老板的文化,这是特定历史时期、特定环境下的特定产物。以我为例,下海前我研究太阳能八年,要在产业荒漠上建起一个企业,“洗脑”是第一步。我不断把我对核心技术、行业前景、企业走向的研究讲给员工听,让他们相信我看到的未来,然后凝成一股力量。
这个时期培训特别多, 方式多是开会。这种会没有定式,创业企业百废待兴,到处都是起点,小问题开小会,有时几分钟,有时半小时,问题就地解决;大问题先记录下来,有思路后再召集开会,这种会一般时间较长。密集的培训让业务、生产、管理人员都成了“小黄鸣” , 说出的话都是“ 统一口径”,这对拉动骨干迅速成长从而带动企业发展起到了关键作用。
二是超常承压。我们公司的骨干都有“打硬仗”的本事,初出茅庐的年轻人独立承担项目是很正常的事。培养员工,不是他们能做什么就安排他们做什么,“赶鸭子上架”,设置一定的难度,才能激发他们的潜能。也许攻关时他们很迷茫、很吃力,通宵达旦、废寝忘食甚至哭鼻子,但完成任务后,他们的能力和自信都有质的提升。这种折腾要注意两个方面,一是立标准,二是有指点。没有高标准、严要求, 他们就没有方向; 没有指点,他们就看不到成功的希望。
三是晾晒式淘金。在折腾中,一批骨干脱颖而出,也有一批骨干暴露出恃宠而骄、不愿突破等缺点。对于这样的骨干,我采取晾晒式管理,给予其虚职,找其他人顶替他的位置。一方面用“冷板凳”
考验其心智, 看他是不是能上能下;另一方面观察其学习能力,是不是放在公司的任何岗位都能起到骨干作用?如果忍受不了,辞职走人,我会送上祝福;如果经得起考验,我会委以重任。
四是突袭见真功。我有时会在下属毫无准备时“考”他们,让他们把手头的事马上说给我听。有的骨干没有主次之分,辩称自己情急之下无暇排序。我说,慌乱时的排序才能体现真正的思路,要是早知道老板要找你谈话,你就会侧面调查老板重视什么,有针对性地应付老板,那不是你真实的见解。相较于有准备的沟通,突击谈话能暴露真实问题,让老板迅速帮骨干调整思路,这种谈话是很有效的。
五是小题大作。有些骨干给我造成几百万元的损失,我可能不会发火,因为他承担了超常的重担,犯错的几率自然大,要给他足够的宽容,这是企业应该承担的学费。
反而是有些骨干做出一点成绩就飘飘然,这时我会拍案而起。发火是要他们防微杜渐,去除成长中的枝枝蔓蔓,须知,细节决定成败。
折腾的方法有很多种,但都得围绕一个中心,那就是使折腾的人成为骨干、成为人才,脱离这个中心,相信没人愿意让你折腾。(作者系皇明集团董事长)