管理者可懂的心理学效应

  “管理是管人，管人是管心”，不了解人心、人性就不能谈管理；不尊重人心、人性，也做不好管理，可以说，掌握人性是管理者最重要的任务，也是最大的挑战。管理者学习心理学，可以从以下心理学效应开始。
 

  阿伦森效应

  心理学家阿伦森曾做过一个实验，由四组人对特定对象进行评价，并观察此特定对象对哪组人最有好感。其中，第一组始终对其褒扬有加，第二组始终对其贬损否定，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒，依次对数十人进行实验。实验发现，绝大部分人对第四组最有好感，对第三组最为反感，这就是阿伦森效应。它告诉我们，人最喜欢那些对他们的好感、奖励或赞扬逐渐增加的人或物，而不喜欢逐渐减少的人或物。

 
  比如，企业某部门同时新进两位新人，分别由陈主管和李主管带教，陈主管在带教新员工时，初期给予适度指导与鼓励，随着新人能力的提升，逐渐增加表扬的频率和力度。这种渐进式的认可让新人感受到成长的喜悦，迅速融入团队并保持工作热情，一直表现优秀；而李主管前期给予新员工高度认可和支持，可随着时间的推移，这种认可逐渐减少，导致新人工作积极性下降。两位新人入职的时候起点相同，可一年之后两人的能力、工作表现等大相径庭，这就是阿伦森效应在起作用。管理者在奖惩下属的时候，如果懂得阿伦森效应，就能事半功倍。
 

  霍桑效应

  20世纪二十年代末至三十年代初，美国西部电气公司霍桑工厂为提升工作效率，特意邀请专家研究工作环境变化对工人生产力的影响，并通过改变照明、休息时间、薪水等因素，观察这些改变对工人生产效率的影响。令人惊讶的是，即使是一些看似不利的调整（如减少照明），也能提高生产效率。深入研究发现，其原因是工人知道自己成为研究对象并受到特别关注后，刻意调整行为以展现更好的状态。当人们意识到自己正在被观察或关注时，会改变自己的行为模式，这就是霍桑效应。

 
  某工厂维修科有很多老同志，虽然他们技术不错，但都是“老油条”，对工作推诿扯皮，敷衍塞责。新调来的赵科长想到一个办法，请几位老同志带徒弟，并在公司大会上由厂长亲自给导师颁发聘用证书。带徒期间，赵科长将导师认真教徒弟的视频和照片在大屏幕上滚动播放，这些老同志感受到公司的关心和重视，工作开始积极主动起来。遇到难题，也开始主动请缨，不再推诿了。
 
  管理者应用霍桑效应，给予员工更多关注，就能激励员工，让员工在被重视感中自我进化——“被看见”就是生产力。
 

  边际递减效应

  持续给予同一种刺激，其带来的效果会逐渐减弱，这就是边际递减效应。就像你吃包子，吃第一个包子时幸福感爆棚，吃第二个、第三个时幸福感逐渐减弱，等吃第四个的时候已经厌恶得想吐了。包子没变，但你的幸福感随数量增加而递减。

 
  某公司新成立电商部，奖励规则是：单日开单超过10单的员工奖励200元。一开始大家积极性很高，但随着员工营销能力提升，无论开单多少都只发200元，让员工觉得奖励力度不够，甚至抱怨“还不够油钱”。于是主管及时调整了奖励规则：按开单量阶梯奖励，10单200元、20单400元并给予带薪假3天，士气迅速回升。
 
  管理者的激励措施失效，不是员工变得贪婪，而是在实际执行中触发了边际递减效应。但管理者若能运用此效应优化资源分配，就能避免无效投入。
 

  锚定效应

  人在做决策时往往会过度依赖接触到的第一条信息（锚点），并基于此调整判断，这就是锚定效应。比如，消费者逛街时，导购往往会引导顾客先浏览一些价格昂贵的商品，顾客拒绝后再引导其浏览相对便宜的商品，由于导购已在不知不觉中把顾客的消费锚点定为昂贵商品的价格，因此当顾客看到相对便宜的同类产品时就会觉得物超所值，这时更容易达成交易。

 
  管理者可以活用锚定效应，主动设锚。比如，某部门申请年度预算时，张经理先向领导提交“需增加5人，年度人力成本80万元”的方案，被领导否决后，过几天再提出“需增加3人，年度人力成本50万元”的方案，领导虽有些犹豫，但最终还是批准了。其实“3人、50万元”才是张经理的真实需求。
 
  管理者不但要会使用锚定效应，还要防止陷入别人的锚定陷阱。如果他人主动设锚，你就要质疑这个锚点，问问这个数字的依据是什么。
 
  还可以用对比数据打破他人锚点，比如，可以说，“最新调研显示，头部企业的价格比你的报价低1至3万元”，用新锚点突破锚定困局。
 
  真正高效的管理者既懂得用锚点引导方向，也懂得不被锚点禁锢思维。
 

  近因效应

  近因效应是指，当人们识记一系列事物时，对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。而且信息前后间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于，前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更清晰。

 
  黄主管利用近因效应策划的年会让人记忆深刻。以往，公司年会都是在领导冗长的讲话中结束的。去年，黄主管特意在年会结束前加了两个环节：为工龄10年以上的老员工颁发勋章，最后以“全员抽现金红包”收尾，尽管年会依旧冗长，但员工都评价“很精彩”。反观以往的年会，即便中间环节再精彩，员工体验感也会大打折扣。
 
  作为管理者，还要注意消除近因效应的不利影响。肖经理手下有两位员工小彭和老范，小彭工作认真努力，一向表现很好；而老范经常迟到早退，工作得过且过。可去年年底做业绩评价时，小彭的评级反倒不如老范。肖经理的理由是：小彭最近的项目出了问题，而老范却在12月成功挽回一个大客户。
 
  大家都为小彭抱不平。小彭负责的是个大项目，从年初开始他就加班加点，项目得以顺利开展，小彭功不可没，肖经理却只看到他年底项目出现问题。小彭一气之下离职了，公司损失了一位优秀的人才。这就是近因效应惹的祸，“以近期失误否定全年努力”导致肖经理不能客观公正地对下属进行评价。
 
  作为管理者，既要善用近因效应，让自己职场进阶，同时也要警惕近因效应，不要被它操控。