在很多企业里，中层管理者就像夹在上下级之间的“夹心饼干”，既要承受来自上级的压力，又要向下布置任务、监督执行，稍有不慎便陷入两头受气的境地。中层管理者如何破局？以下案例或可借鉴。
邀请领导参与其中
想和领导建立良好的关系，最好的办法不是去帮助领导，而是让他帮助你。
某公司市场部部长王磊就深谙此道。在他第一次开展跨部门的重大课题时，由于心里没底，就在提案的最后列出“需要领导协助的事项”，把开展课题过程中可能遇到的风险，自己解决不了的问题都写下来，请领导支持，领导很爽快地同意了。后来在课题实施过程中，领导积极推动，使课题提前完成。
此后，王磊便学会了“麻烦领导”这个小窍门，并且屡试不爽。比如，他负责公司数字化营销系统的导入，在给全体高管做培训的时候，先请总经理做动员讲话，并把培训目的和期望告知总经理。总经理的出席成为项目强有力的背书，各部门从上到下都很重视这项工作，王磊推进得特别顺利。
在许多人的印象里，“麻烦”领导是能力不足的表现，工作中尽量不“麻烦”领导，导致向上沟通不畅。
优秀的向上管理，需要适度“麻烦”
领导，领导在被“麻烦”中获得了成就感，才会给予下属更多关注，良好的上下级关系就在一次次的“麻烦”
中建立起来的。
人们把“自己投入劳动、情感而创造的物品价值，会产生高估的价值判断偏差现象”称为“宜家效应”。
中层管理者可以应用宜家效应，让领导参与你的工作中，就能获得他们对你的认可和支持。
某公司要推出一款新产品，方经理完成方案初稿后，特意请总监指点，并采纳了总监的部分建议，总监觉得特别高兴。
在项目推进中，方经理定期向总监汇报进展，遇到关键问题时主动征求总监的意见，让总监始终保持参与感，身份从“裁判”变成“合伙人”，多次帮助方经理协调资源。最终，该产品成功上市，总监对方经理和项目成果给予了高度评价。
课题启动前充分激发团队内驱力
中层管理者向下沟通不畅，往往是因为将任务直接分配给下属，缺乏充分沟通和讨论，下属并不完全理解任务背后的意义，或者对执行细节存在疑问和顾虑，硬着头皮去做，从而产生了抵触情绪。所以中层管理者要改变传统的单向指令模式，建立双向互动的沟通机制，激发员工的内驱力，让他们从被动接受变为主动参与。
某公司人力资源部王部长开始一个新课题前都会召开一次启动会。比如，他牵头做提高员工效率的课题时，会提前将课题背景、目标、方向告知团队成员，并要求大家思考问题：为了达成目标，你认为最重要的环节有哪些？实施中可能有什么风险？需要哪些资源支持？
启动会当天，王部长没有直接抛出自己的课题实施计划，而是在介绍现状后，让大家一起讨论，提出问题、分析原因、找出对策、制定计划，极大地提升了团队成员的参与感，课题目标成了团队的共同目标，每个人都开动脑筋、积极发言，提出了许多有价值的对策。比如，有成员提出跨车间支援。A车间近期任务少，员工干等着下班，而B车间任务重，员工天天加班，那就让A车间员工临时到B车间支援。还有成员提出，对于有的车间人手不足的问题，可以抽调科室员工支援，形成常态……经过王部长的引导，大家的思路逐渐聚焦到几个核心对策上，最后形成详细的实施计划。
因为是自己制定的计划，在执行时再也没有出现“我不清楚任务内容”“没人告诉我怎么干”的情况，员工积极性和主动性大大提高。
给下级写周报
在很多企业，周报成为形式主义和“内卷”的象征，如果企业出现了这样的情况，可以试试“反向操作”——由上级给下级写周报。
李总监刚空降到新单位，对下属不了解，于是要求下属每周提交周报，但他发现，收到的周报大多流于形式。在了解“领导写周报”的理念后，他决定每周五给团队成员写一份周报，发到公司内部交流平台上。他的周报内容包括：上周完成了什么重要工作，下周的工作重点和思路，自己的工作心得和体会，以及他认为团队成员需关注的外部信息和公司动态。
起初，团队成员有些意外，但试行几周下来，情况发生了变化。一次，李总监在周报中提出他对某个项目的新想法，恰好有位下属也有相似的想法，便主动在周报下留言，提出自己的建议，李总监则在下一份周报中专门回应并采纳了这份建议。还有一次，李总监在周报中说明了与本领域业务相关的支付流程的变化，有位下属正要走这个流程，李总监的提醒让他少走了弯路。
坚持给下属写周报，李总监发现工作顺利多了。以前大家不了解他，不清楚他的能力、思维方式和行为习惯，当他下达任务的时候，大家心存质疑也不会说出来，只会勉强接受。
通过给下属写周报，团队成员对他的认知发生了转变。他发现，如今，他把工作思路阐述清楚后，下属A会基于他的思路进一步延展，A的下属B又会在A的基础上进一步展开。就这样，李总监的思路就在不同层级的员工间层层展开，团队思想变得越来越统一。李总监也在写周报的过程中，倒逼自己深入思考，业务能力不断提升。
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