OKR不OK？我们可能做错了

《Work Rules工作规则》
出版社： Twelve
[美]拉斯洛·博克

  OKR（目标与关键成果）工作法最早来自英特尔，后来被奈飞、领英等硅谷公司大规模应用。在国内，腾讯、字节跳动、百度、华为等公司都在实行这种工作法。不过，如果在职场类平台搜索一下OKR，满眼都是吐槽。

 
  有的员工刚加入公司时设定了非常具有挑战性的目标，并且很努力地实现。但他们发现，这种做法不仅没能有效提高奖金，反而因为有些目标没达成而失去奖金。他们因此开始用“缩标”的方法将能100%达成的目标设立成60%的目标，快速完成它们，并将省下来的时间花在其他事情上。这样调整的结果是员工得到奖金，经理上报业绩，皆大欢喜。这就是公司根据目标的完成情况来评估绩效和发放奖金时，发生的“激励的不如被激励的精”的情况。
 
  OKR是一个好的目标和过程管理工具，但是如果用它来决定发放奖金的多少，就会导致以下三个问题：低目标。由于是有挑战的目标，大多数时候，团队成员也许只能完成70%-80%，如果他们因此受到惩罚，下次他们就会设定较低的目标以降低风险。后果就是，你收到的团队月度或季度OKR都是没有挑战性的，因为每个人心中想的都是如何用它们来获得薪水和奖金。
 
  夸大的成就。团队成员降低了目标，但他们会为了证明自己对组织的贡献而夸大自己的成绩。
 
  低协作性。如果管理者仅根据实现目标的百分比来评估员工并确定奖金额度，员工就没有动力帮助其他团队成员，因为这样不但分散精力，也不会带来更多奖金。员工工作几年后会总结出一个成功秘诀：要成功，你贡献多少并不重要，重要的是你如何通过设立目标让你看起来很有贡献。
 
  如何正确发挥OKR的作用？
 
  将OKR审核周期与绩效评估进程分开。OKR周期和薪酬审查周期应该有不同的节奏，谷歌负责员工管理的前高级副总裁拉斯洛·博克在他的书《Work Rules工作规则》中建议，OKR审核和绩效审核之间至少要间隔1个月。这种时间差可以让员工在OKR审核期间专注于发展、贡献和协作，消除对薪水和地位的担忧。
 
  有的企业不会将两个进程严格分割，但会明确规定，员工薪酬跟公司业绩、团队业绩和个人能力挂钩，而不是跟个人绩效目标的达成率挂钩。
 
  把OKR作为绩效评估的标准之一而不是全部。员工绩效考核期间也应该考虑OKR的达成情况（前提是这些OKR是有挑战的），但在评估OKR时，要同时考虑其他因素：目标达成的困难程度；目标的重要程度；被评估者的行为对团队和组织的影响等。
 
  接受绩效评估是主观的事实。
 
  当我们将OKR跟绩效评估和奖金分开时，听到的常见抱怨之一是，如何保证绩效评估的客观性。虽然在纸面上，一些公式可能看起来很客观，但绩效评估流程取决于管理者对原始目标难度的主观判断和员工降低目标的谈判能力，因此实现100%客观几乎是不可能的，我们只能尽量将绩效考核过程透明化，比如把公司、团队和个人的OKR公之于众，让员工觉得客观和可信。
 
  避免使用奖金公式。任何公式都不能衡量团队成员的所有贡献度，不要浪费时间和精力来开发这样的公式，而是要更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效，发现员工的能力和优势，改进劣势。