王府井：从经营商品到经营顾客

机器人可以帮助企业收集顾客访问量和行为习惯等数据

 

 

　　作为最早一批发展电商的传统百货企业，王府井集团股份有限公司（下称王府井集团）自2012年起，先后组建了独立的电商团队，成立电商公司，上线官方商城，开展自营业务、海淘业务、门店发货等，不仅如此，在尝试过多种改变之后，王府井集团又于2016年11月14日成立了全渠道中心，全面跨入“新零售”时代。

 

　　深耕“经营顾客”

 

　　在王府井集团官网发布成立全渠道中心时，王府井集团董事长刘毅称，王府井集团的实体门店已达50家，但会员总量不足，有效的活跃会员更加匮乏。让有效活跃会员达到500万人，是集团全渠道建设的重要目标，也是全渠道中心重要的考核指标。他认为，如果不能提升商品与顾客的经营能力，传统零售企业就谈不上转型升级。

 

　　针对“新零售”的关键环节——全渠道中心，王府井集团对原有的市场部、电商公司、项目组进行了整合，原市场部的职能从平面化向移动端转移，原电商公司职能从经营实体向服务实体门店转移。

 

　　在实际操作中，王府井集团采取市场化方式组织了全渠道中心，保留原市场部在市场推广、营销和重大公益活动方面的组织策划能力，而整体的队伍建设、团队建设则充分和市场对接。同时，进一步创新体制机制，通过跟投、托管、租赁等方式推进市场化，实现组织机构创新，与实体店、合作方实现有效融合，发展新型组织，通过移动支付、数据分析等手段，有效跟进新技术应用。电子商务与实体店资源的有效结合，让王府井集团实现了线上线下顾客的充分互动。

 

　　整合资源后形成的全渠道中心主要做三件事，第一做触达通道，第二把门店现有的营销数字化，第三在做好前两者的基础上建设数字化的和数据驱动的新零售能力。对于王府井集团从经营商品向经营顾客转型，不断向经营顾客进行深耕，并由客户需求决定买什么、卖什么的战略决定，集团总裁、全渠道项目领导小组组长杜宝祥认为，目前王府井集团对顾客需求的研究能力尚显脆弱，但通过全渠道中心，未来王府井集团的经营职能会向基层下沉，集团总部则向顾客资源、商品资源、人力资源、资金保障和项目资源的管控方向转型。

 

　　全渠道中心改变了什么

 

　　王府井集团的全渠道中心包括四个核心业务模块，分别为用户运营、移动平台运营、商品运营、仓储物流运营，它们将主要承担O2O用户流量平台搭建、移动平台运营和商品经营和在线交付职责。

 

　　想要达成这一目标，全渠道中心的第一要务是搭建移动端的用户流量平台，为引流到店转化成销售和线上直接转化搭建基础。按照王府井全渠道中心、电商公司副总经理刘春吉在接受媒体采访时所说，当全渠道中心的移动端流量平台建设起来，假设某个品牌想做推广，全渠道中心就可以给店里面买相关品牌产品的用户推广促销信息。全渠道中心还可以做交易指数，品牌和供应商可以据此了解其产品在门店的地位、竞品的情况。如此一来，王府井集团就可以通过数字化服务跟供应商作交互，当供应商意识到全渠道中心的数据有价值时，就可以进一步地深度合作。

 

　　王府井集团全渠道中心为其带来了诸多改变。据其公布的关于2016年“双11”的一组数据显示，通过电商和全渠道活动引流的销售额为7447.52万元，电商渠道销售额2150.89万元，微信服务号粉丝新增75464人，微信会员卡的领卡人数38780人，王府井集团全渠道中心的成功让其向“新零售”迈进了一大步。

 

　　对此，刘毅认为，目前整个传统零售行业业态雷同、功能相对雷同、千店一面、红品相似的现象比较突出。缺乏社交体验、家族消费、时尚消费、文化消费等综合的体验业态。

 

　　另外，商品的设计、创意、规划相对滞后，买手队伍相对薄弱，自由品牌深度联营的能力远不能满足市场的需求。“如何带着感情去服务顾客就成为了一个新的课题。”在刘毅看来，社交媒体也是有感情的，保持企业的特征，将社交媒体感情化是一个新趋势。将渠道畅通化，用户、营销数据可分析化，场景多样化，并建立顾客生态圈才是新时代零售业的发展方向，而全渠道中心就是实现这个目标的新平台。

 

　　建立家庭体验式消费模式

 

　　目前来看，“新零售”区别于以往零售业态的特质之一就是体验，但对于消费者，体验绝不仅仅是餐饮和娱乐项目，其核心在于消费全过程中充分实现身心愉悦。所以，传统零售商还需要在设计消费全过程的愉悦感上下功夫，而家庭体验式消费模式不仅是最直接有效的方法，同时也是时下零售商争相布局的重点之一。王府井集团自然不会在这方面掉链子。

 

　　2016年12月30日，王府井集团对外发布公告称，该公司旗下的西安王府井赛特奥莱机场店于2016年12月31日正式营业，主打“家庭”“乐活”“体验”，门店拥有近300个品牌。

 

　　王府井集团打造门店体验愉悦感的做法可谓明智。刘吉春在接受媒体采访时称，门店的价值第一是场景，有些体验终归是不能通过线上完成的，围绕商品营造的场景化内容能更好地满足消费者的体验需求；第二是因地制宜，譬如开在居民区的店不一定非要卖劳力士，更应该卖高质量的排酸肉，围绕人群做品类调整。刘春吉认为，场景化和因地制宜决定了门店的不可复制、不可替代性。

 

　　除了开设奥莱店，王府井集团还针对家庭体验式消费模式，对一些现有门店进行了升级改造：王府井百货大楼总店在五层开辟了一个美容专区，专门服务于一层的化妆品品牌，这些品牌的VIP用户可在此试用商品或体验服务；在洛阳店，王府井百货引入了200平方米的小米旗舰店，2016年业绩表现出色……

 

　　王府井集团的体验式消费模式在其推进“新零售”的过程中发挥了不小的作用，而顾客体验过程中的所有行为和结果都将落实到全渠道中心在做的用户数字化和营销数字化，体现为销售额的增长或者用户数增长。那时，王府井集团的“新零售”会形成真正的闭环效应。