西门子：深化企业“内功”

  作为一家拥有170多年历史的全球知名科技企业，西门子见证了工业革命的演变，也在各个技术变革时期扮演了重要角色。

 
  回看西门子的发展历程，可分为三个阶段：一是电气化扩张阶段（1847年—1959年）；二是自动化转型阶段（ 1 9 6 0 年— 2 0 0 0 年）；三是数字化转型阶段（2 0 0 1年至今）。在不同的发展阶段，西门子是如何进行业务布局，又是如何调整战略决策的呢？
 
  电气化扩张阶段。西门子以电报业务起家。1846年，退役军人西门子和机械工程师哈尔克斯将雪茄烟盒、锡板、铁片和绝缘铜线组装成一台指针式发报机，联合创立了西门子·哈尔斯克电报机制造厂。品牌创立初期正逢电气革命爆发，凭借在电力技术上的先发优势，西门子及时进行技术创新，通过复制电报机的双T型电枢设计，成功研发出实用型发电机。同时，进一步延伸产业链，研发输配电设备，建设发电厂。在海外，西门子开始承接各国大型电气化项目，并在主要市场设立办事机构，依托“销售本地化”的模式推动各类电气设备产品出口。
 
  自动化转型阶段。受两次世界大战影响，西门子电气业务核心资源大量流失，市场竞争优势逐渐削弱。面对危机，西门子主动求变，一是将业务拓展至工业自动化系统及半导体芯片市场。转型过程中，西门子遇到上游芯片卡脖子问题。为了实现核心环节自主可控，西门子与飞利浦合作启动MEGA项目，雇佣600余名工程师（占德国电气专业毕业生的1/4）进行技术研发。二是深化出海策略，通过对销售、生产、研发环节进行本地化沉淀，重建海外销售网络。例如，在人工成本相对低的国家设厂并招聘当地员工，同时进一步缩短运输距离及交货周期。三是通过行业合作强化竞争优势。例如，1967年，西门子与家电市场巨头博世集团成立合资公司，联合开发、生产、分销家电产品，通过技术创新共同应对因德国经济衰退给欧洲家电市场带来的挑战。
 
  1969年，与最强大的竞争对手德国AEG公司合资成立两家公司，通过整合双方业务共同应对电气市场开发成本上升、创新周期萎缩问题，满足大容量电气设备开发的需要。
 
  数字化转型阶段。2 1 世纪初期，西门子实施战略聚焦与数字化转型。一方面，出售投资回报低、缺乏市场竞争力或增长前景的业务。例如，贴价2.5亿欧元现金与服务，向台湾明基集团出售移动电话业务；向德国Arques科技公司出售家庭及办公电信设备板块81%的股份等。另一方面，将发展趋势良好、经营模式成熟但与新业务协同性较低的医疗、能源、交通板块先后分拆上市，回笼大量资金并集中内部资源发展数字化业务。
 
  以技术创新、合资合作等方式深化企业“内功”，以剥离出售、分拆上市等方式实现企业“瘦身”，以产能出海等方式拓展新市场……西门子跨越百年周期而不衰的经验值得当下企业学习借鉴。