日本松下常被称为全球商业典范，其创始人松下幸之助也被誉为“经营之圣”。9岁时，因父亲生意失败，松下幸之助被迫辍学，到大阪自行车行做起了学徒。1909年，大阪开始铺设电车轨道，自行车行业受创，松下幸之助也因此看到了电力带来的时代变革。他来到大阪电灯公司应聘，但被招聘主管以各种理由婉拒。应聘过程中，松下幸之助展现出强大的韧性：当下不招人，就过一个月再去；形象不好，就借钱买一身新衣服；专业知识不够，就苦学知识……几个月后，松下幸之助成为大阪电灯公司的一名配线工，由于工作努力，第二年便晋升为工程负责人。
在随后的7年间，松下幸之助跑遍了大小电路工程，业务不断精进，同时，他也发现了电路产品的缺陷。
看准机会，松下幸之助果断辞职，针对产品缺陷研发新技术，开启了艰难的创业路。随着双向灯口的问世，松下幸之助开始获得大额订单，并逐渐在业界站稳脚跟。1918年，松下电气具制作所正式挂牌成立。彼时，东京一家大工厂看准了双向灯口的市场和商机，开始批量生产，引发市场价格大跳水。在其他人看来，这无疑是一场灾难，但松下幸之助却跳出同质竞争，开辟了新的思路：一是把产品卖到东京；二是把性价比作为竞争密钥。松下幸之助先是用低价购入大量废弃灯泡，回收金属原料，有效降低了成本，成功将产品价格降低30%.随后，他找到更大的批发商，将产品成功引入东京市场。当时一战刚刚结束，经济分外萧条，松下的低价产品适销对路，作为一家小规模工厂，松下不但在萧条期存活下来，还用富余的资金修建了230平方米的厂房。通常，新产品问世，都会有一段艰难的推广期，松下幸之助度过推广期的法宝就是相信并用好每一位员工。
一次，一笔自行车灯的订单遭遇买家跑单，积压的库存加大了资金风险。“只要产品没问题，就算没了经销商，也可以自己卖。”他指导销售人员每天给自行车店送几盏车灯，并把它们点亮。“你今年20岁，在古代已是武士到阵前取回敌方大将首级的年龄了，你一定可以做到。”松下幸之助用人不疑，并时刻鼓励员工相信自己。员工的士气受到鼓舞，在大家的努力下，车灯很快便打开了销路。
松下幸之助常说：“松下生产人，顺便生产电器。”他改变过去按工龄和学历付酬的旧工资制度，采用按照工作能力确定报酬的新工资制度，设立“员工35岁能够有自己的房子”的住房制度，并不断提高员工的工资。为进一步增强员工的归属感和责任感，松下幸之助采用“玻璃式经营法”，把公司的生产和经营向所有员工公开，这一举措也提升了企业形象。上世纪50年代末60年代初，松下率先提出“每周五天工作制”“让工资超过欧洲与美国”等目标，并一一实现。20世纪70年代，松下电器得以进入核电、航空、汽车、医疗、通信等领域，并于1989年创下6万亿日元的营收新高，成为当时的世界级企业之一。
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