昆中药：人才传承与创新的融合

来访嘉宾在昆中药非遗体验馆学习

  老字号企业往往集中于某个区域，人才构成也具有明显的地域特色，不利于吸引外来的创新型人才；此外，许多老字号企业所在行业，在相当多的人眼里已经成为夕阳产业，许多优秀人才不愿意加入其中。同时，不少老字号企业还保留传统的经营管理阶段，有些企业管理者还抱有“一招鲜、走遍天”的思想，忽视了现代企业管理制度的建立以及接班人的培养，没有建立符合市场要求的激励机制、薪酬制度，影响了企业员工的积极性和活力……一方面人才流失严重，另一方面难以吸引优秀人才，人才问题已经成为老字号企业能否延续辉煌的核心问题。

 
  昆明中药厂有限公司（ 下称“昆中药”）是中国五大中药老字号之一，为国家级非物质文化遗产保护单位、云南省非物质文化遗产保护传承基地、云南十大历史品牌。在640多年的历史长河中，昆中药大胆引入多种人才培养和晋升机制，边修正、边完善，一步步完成了人才传承与创新的融合，它的故事，对于老字号企业有一定的借鉴意义。
 

  职业经理人

  很多人对老字号企业的印象都是保守，且很多技能不传外，因此，2003年，昆中药在全国范围内大张旗鼓地招募职业经理人时不仅业界哗然，在企业内部也遭遇了不小的阻碍。

 
  “ 昆中药引入职业经理人的时候，恰逢企业改制，两者叠加，困难可想而知。”昆中药副总经理金凌说，人才开放意味着所有员工要面向市场，实现市场化运作，不仅大的方面要全部调整，很多管理细节也要随之改变。对于昆中药这样具有600年历史的老字号企业来说，职业经理人如何推行新的管理机制的确需要技巧。
 
  五毛钱工作餐成了一个切入口。
 
  引入职业经理人前，昆中药的工作餐是外包的，员工吃多少花多少钱。职业经理人来后，将食堂管理权收回，制定了五毛钱工作餐制度，员工只要在企业食堂就餐，每餐每人支付五毛钱就可以安心享用，其他费用由企业承担。“当时的想法是要让员工吃得没有负担，但又不能一分钱不花，因为天下没有免费的午餐。”金凌说，迄今为止，昆中药的工作餐依然是每人每餐五毛钱。看似不起眼的“五毛钱工作餐”制度，强化了员工“有付出才有回报，只要付出终会有回报”
 
  的价值观。
 
  诸如“五毛钱工作餐”等制度让员工初步了解和认可了职业经理人制度，职业经理人制定的一系列改革举措也逐渐得到落实。比如，企业内部交流从讲方言到讲普通话等细节的改变，让企业变得更加规范。
 
  捋顺内部制度是为了更好地对外展示实力。“其实云南省志，云南省、昆明市档案馆都记载着我们的历史，但老字号企业的员工大都是‘自家人’，企业历史对他们来说早就烂熟于心，而且，他们的心思都放在品质和技术上，对于企业历史缺乏提炼意识，昆中药也不例外。”职业经理人看问题的角度不同，所谓“旁观者清”，任何一段历史对他们来说都是新鲜的，因此他们非常注重对企业发展史进行提炼，组织全体员工挖掘企业独有特质的过程中，职业经理人率先提炼出了“1381”（昆中药肇启于明太祖洪武十四年，即1381年）这个视觉符号，并为其注册商标号，昆中药的形象一下子就鲜明起来，从众多同行中跳脱出来。当时，昆中药还联合国内5家老字号药企成立了中华国医药文化合作组织，做了几场全国性活动，一下子就把昆中药中华老字号的牌子推广了出去。
 
  为了不断引入创新思维，完成企业的迭代升级。昆中药职业经理人三至五年一换，从最初的总经理或董事长职务逐步扩展至营销人才、技术人才等。“昆中药近20年来突飞猛进的发展和人才引进机制息息相关”。
 

  痌瘝在抱

  “人是一切的核心，无论是产品技术还是管理营销都跟人分不开，所以我们特别将‘痌瘝在抱’的制药使命带入了人才培养机制，强调激发员工内生动力。因为只有员工真正认同企业的理念，才会在面对客户时主动完善服务。”“痌瘝在抱”，简而言之就是从研发、生产到售后都要有“对患者痛苦感同身受的同理心”，昆中药将其运用到人才培养机制的第一个体现是品控。

 
  医药行业面对飞检或抽检的几率很高，“昆中药的产品在全国范围内每年有几百批次的抽检，但无论在哪个地方抽检，我们都保持着100%的合格率。” 金凌说，昆中药从内部员工的思想意识入手，坚持不懈地培训和引导，最终实现了每位员工主动控制质量、创新技术的目标。
 
  企业使命的另一方面是要对员工“痌瘝在抱”，具体体现在员工的内部晋升机制。
 
  昆中药员工的职业发展有两个路径：一是管理路线，从工人到班组长、主任、经理甚至更高的职务；二是技术路线，其核心是技术积分制度。
 
  “技术积分是从生产质量、研发等环节考核员工，可以是解决了一项技术难题，也可以是做了某项技术创新等，技术人员从进入昆中药开始，就可以通过日常工作获得技术积分并进行累积，年底时企业会对应不同积分进行奖励或提拔。”金凌说，在这个过程中，有两个结果：一是员工因为平时注重课题积分，就会不断提升自己的专业技术，成长为企业的技术核心人才，获得该技术领域的相应待遇或荣誉；二是昆中药会根据积分评价员工在昆中药的技术贡献，采取适当方式给予激励。
 
  但并不是所有员工提交的所有课题都会通过审核，“我们有严格的审核机制，员工提出的课题经过审核后才可以立项，企业会给予一定的经费支持。课题完成后，企业相应部门和领导还要进行等级评价，最后完成积分累积。”张国峰原是颗粒剂车间的普通技术工人，是昆中药首个完成72分技术积分的，在公司的支持下，他申报了两个实用型新技术专利。还有设备动力部的潘绍龙，申报了多项专利，并且拥有自己独立的技工工作站，获得了昆明市工会的专项资金。
 

  “这72分得来不易，每一分的背后都是一个难关的破解，一次专利的发明，一个技术标准的申报或者一个产品批文的获得等等。前几天，有一位员工申报了分数，但在复核环节被减掉了一分，原因是他的课题还未收尾。要等到收尾后才可以加上那一分。”金凌说，公司还计划设置更高的分值，一旦有人达到这个分值，就为他们举办隆重的奖励仪式，有物质和地位的双重奖励。“‘痌瘝在抱’有人性温情的一方，但同时又是严苛认真的。”金凌这样总结。

昆中药药工拜师仪式

 
  “师带徒”
 
  在昆中药，“师带徒”的传统人才机制也一直在延续，但在创新机制下，显得更加适应时代的节奏。
 

  昆中药是国家级非物质文化遗产保护单位，有国家级非遗传承人，比如在技术方面独树一帜、专研丸剂的张元昆。“一方面，她用‘师带徒’的模式为昆中药培养了很多人才，另一方面，她还会帮助课题研究人完成成果转化。”公司管理层会在日常工作中观察员工的人品、学习能力和领悟能力，综合考察后选定徒弟人选。

 
  目前昆中药已有国家级、省级、市级、区级等七位非遗传承人。
 
  “‘师带徒’是双向选择，以车间为单位申报，经过公司审核同意后，在特定场合举办拜师礼，叩拜敬茶。”金凌说。在昆中药体验馆，徒弟们常常会被委以宣讲非遗文化的重任，为参观交流的来宾示范丸剂的制作过程。
 
  “师带徒”的重点是拜师一年后的效果考评和出师仪式，“出师前，徒弟要把自己的成果上报给公司审核，根据评价结果对师徒进行奖励，既有系统的传承脉络，也有清晰的后续奖励。”金凌认为，“人才机制创新的核心还是人才管理，近几年引进的精益管理是昆中药人才管理上的再次飞跃。”
 
  “在昆中药，每一把扳手、每一个起子都有自己的固定位置，在拿取过程中可以最大限度地节省时间，降低出错率。同时，通过痕迹管理，少了任何一样工具，员工能马上知道缺失的是什么。”金凌说，这是从可视化管理入手，对员工进行操作行为习惯的养成，通过不断反复去引导员工。现在，昆中药员工办公桌每样物品的摆放都有着自己的固定位置。
 
  “人才创新和管理的最终目标还是提升员工职业素养。目前我们除了不断创新，引进各种培养机制，还非常重视党建引领。”金总说，昆中药的绩效考核分为A到E五个等级，党员的绩效起码要保证C级别以上，党员要成为岗位的一面旗帜，要证明自己在工作业绩方面不弱于其他人，要用党员的力量引领员工形成合力。