◎ 整理｜本刊记者 石海娥
义乌市双童日用品有限公司（下称“双童”）是一家老牌制造业企业，1993年成立至今，依托世界产业转移和义乌“世界超市”的红利，双童将一根小小的吸管做到了世界第一，并因为坚持工匠精神而被大家熟知。尤其是2004年之后，双童成为吸管行业的全球头部企业，且20多年一直在全球排名第一，其董事长楼仲平曾认为，只要延续原有模式，专注吸管产业，双童就可以实现持续性发展。但步入新时代，双童却遭遇了天花板。这家专注到极致的制造业企业如何找到“新活法”？
小组织
彼时，双童面临三大难题：第一，全球吸管产业正进入萎缩期，短短6年时间里，肯德基、麦当劳等餐饮巨头吸管使用量下降了79%，产业赛道发生重大变化的同时，双童也达到产业链顶端，如果一味坚持原有业态，迎来的很可能是灭亡。
第二，双童的厂区在义乌核心城区，两个厂区面积约有10万平方米，仅年租金就需要4000万元。当时，很多企业为了破解成本压力开始西迁，但楼仲平却希望通过创新让双童继续在义乌生存。
第三，随着95后、00后一代成为职场主力军，如何提升吸引力、留住年轻人成了传统制造业普遍面临的难题，双童也不例外。
众所周知，在数字经济快速发展的新时代，传统制造业企业运营成本越来越高，要素成本也不断提高，双童也是如此，由于效益不足以抵销租金，双童不得不“捧着金饭碗讨饭吃”。
极致专注模式下，吸管行业可挖掘的存量和增量有限。既要适应高成本、又要保持增长活力，原有“路径”无以为继，双童必须打破困境。
传统企业如何穿越经济周期，变化模式、适应时代、开拓自己的生存空间？楼仲平的答案是，坚持学以致用，并将实践结果提炼、转化成双童的经营思路和管理工具。
一家日本企业在1975年已经成为日本最大的化纤企业，1985年又成为日本最大的日用品企业，2005年又转行做手机配件。其创新理念打破了楼仲平一直以来对工匠精神的认知——工匠精神不是“保守”，工匠精神是继续做精做强吸管板块的同时打开思维边界，尝试探索新的产业板块。
自组织是双童的突破口。
什么是自组织？有研究表明，一个人的强连接关系往往不超过15个人，弱连接关系不超过148个人，否则连接效果和连接体验就会下降。
当时双童在做大以后，企业内部的冗余、惰性、对抗和博弈消耗了企业大量资源。楼仲平想回归小微企业模式——小规模、自反馈、自管理。
明确转型思路后，2017年9月，双童进行了自组织实践，把整个吸管板块切分为16个经营体，其中销售板块分为9个经营体，每个经营体不超过6个人，实施存量共享的激励分配制度：比如，将一年的业绩设定为1000万元，超过1000万以上进行阶梯奖励，超过200万元奖励利润的30%，超过300万元奖励利润的40%，以此激发员工的积极性。老板和高管也没有独立办公室，他们和员工在同一区域办公。
不断切分、去中间化的扁平管理方式有效解决了大型传统企业管理效率不高的问题。
突破“一根吸管”
双童多年来一直专注于做吸管，但如今，楼仲平鼓励员工突破“一根吸管”的固有思维，研发和吸管相关的周边产品。
2017年11月，楼仲平面向所有员工推出了一项创新举措：一年时间里，吸管之外的经营体只要可以做到1000万元的产值，双童就成立一家独立的公司，所有投资由双童承担，员工可以占股49%.随即，双童内部产生了巨大的化学反应：2018年9月，双童第一家进出口有限公司诞生，该经营体内所有员工得到了进出口有限公司49%的股份。2022年，这家公司的销售额达6000多万元，利润达711.12万元。
泰山管理学院浙江分院和双童商学院是楼仲平颇为重视的创业体——它们是双童的企业大学和文宣工作的源头。2023年，双童文化板块的收入已经超过了吸管板块。此后，一家家创业体如雨后春笋般陆续成立，浙江师范大学的MBA项目、双童财务咨询……
双童现有的15个创业体，只有1个创业失败，其余皆发展良好。特别是楼仲平夫妻全资持股的欧投（上海）国际贸易板块，以发掘优秀人才为目的，解决了双童和各个创业体的接班人问题。
“去标签化”
“突破”在双童随处可见。
过去，双童的经营思路是，先让自己做大做强，以先富带动后富，但现在，双童的理念是带领员工共同创业、共同成长、共同富裕，每年召开一次的创业者大会就是践行这一理念的平台。这一理念不只解决了双童的问题，也给处于迷茫中的中小企业，特别是传统中小企业开启了转型升级的路径：破界拓展+冗余资源+二次信息+共享连接=创业裂变。双童和这些企业一起探讨，如何利用冗余资本解决传统企业面临的诸多问题。比如，如何破解高成本问题？如何实现持续发展？如何保持企业活力？
转型成果极为亮眼： 疫情期间，双童除吸管的创业体增长高达57.85%；2022年，双童2/3的利润由吸管以外的创业体创造，47.75%的产值由吸管以外的创业体创造。吸管板块的高成本中，24.9%已被其它创业体消化。双童裂变吸引了企业界的目光，他们纷纷向双童发出合作邀约，双童也与之形成了新的合作模式：派员工代表进驻企业，共同经营——这或许是双童又一种“新活法”。
十年间， 双童不惧“ 跌落神坛”，把庞大的实体切分、再切分，做大矩阵规模，缩小组织体量，勇敢“去标签化”，保有工匠精神，但不迷信工匠精神。“吸管不是双童的全部，而是双童的基础，是我们的本、根、底层，这不会改变。”隐形冠军楼仲平这样描述双童的未来。
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