◎ 整理｜本刊记者 石海娥
2001年，丁捷创办了第一家企业——北京伊力特保洁有限公司（北京依利特物业服务有限公司的前身，以下统称“依利特”），那时，国内保洁行业还处于野蛮生长阶段。秉承着“顾客就是上帝”的发展理念，依利特高速发展，四年时间里年增长额超过100%。
人才流失的原因
保洁是劳动密集型产业，特点是人员流动性大、员工归属感差。2005年以后，依利特因此遭遇了发展瓶颈：管理人员和员工流失率屡创新高。
“一开始，我不清楚问题出在那里，一直到2007年，一件事让我找到了答案。”丁捷说。那年夏季，他到位于西四环的家世界检查保洁工作，正值中午，洗手间使用频率很高，但在一层卖场的洗手间却找不到依利特的保洁员。
四处寻找无果后，丁捷尝试着敲响了男洗手间最里面一格——那间厕所通常被用作保洁员工具间，打开门的一瞬间，丁捷看到自己公司的保洁人员正坐在一个倒扣的水桶上，端着饭盒吃午饭。看见丁捷，保洁员有些怯意，原本在气头上的丁捷也愣在了原地。“当晚，我夜不能寐，第二天就提出企业的第一个口号——做受人尊敬的企业，做受人尊重的依力特人。”也就是从那天开始，丁捷逐渐意识到，让员工被尊重，在企业里找到归属感和企业的长远发展息息相关。
小事最能留人心
此后，“家文化”慢慢成为依利特的核心文化，在企业运营维度中，“员工维度”也成为最高维度。
2007年，依利特主管郭美影在带领团队服务顺义空港“水木兰亭”项目时，发现部分业主乱堆乱放装修垃圾，影响公共环境，在与业主沟通时，郭美影被业主殴打。
事件发生后，业主给物业公司施压，要求淡化此事，物业公司和区域经理也站在业主一方给依利特施压，并以其他项目为筹码让依利特让步。但依利特坚持尊重和保护员工，后来，在其据理力争下，施暴的业主受到了应有的惩罚。“我们保护了员工，赢得了员工的尊重，也赢得了员工的心。”丁捷说，此后几年里，公司的员工流动率一直是个位数。“虽然是很小的事，但员工却认为，依利特是真的把他们当家人看待，是一个有人情味的企业，也因此心甘情愿地将客户当作上帝，共同为企业发展而努力。”这也形成了依利特独特的企业文化——企业激励员工，员工服务客户，客户成就企业，企业再回报客户。这种文化推动了依利特企业愿景的实现：成为有世界影响力的民族品牌，成为员工幸福指数高的企业。
践行“家文化”
2011年是依利特成立10周年，企业实现了员工5000人的突破。这一年，依利特制作了一款千足金的金牌，作为奖励发给所有在依利特工作满10年的员工，每个牌子上都会印着员工的工号——001号、002号、003号——标志着该员工来到企业的顺序。虽然每个金牌只有几十克，但对员工来说是一种肯定和激励，“它替我们留住了很多在企业奋斗多年的员工”。
保洁行业从业人员的另一个特点是学历相对较低，因此，依利特推出“游学计划”，带员工去世界各地参观学习。“第一次带大家去泰国旅游时，很多主管和员工没坐过飞机，98%的人没有护照，这件事当时在行业内引起不小的震动。此后，依利特又分批带员工去不同国家，让每一位员工都体验到走出国门的感受。”丁捷说，依利特每年都会在国内开展大型培训、拓展、年会等，让员工切实感受到家庭氛围。
依利特的“家文化”体现在方方面面：有员工检查出来胃癌，老板第一时间动用私人资源安排最好的医疗资源为他安排手术，其他员工自发捐款10多万元作为他的治疗费用；依利特也是行业中第一个提出和实施股权激励计划的企业，“我拿出40%的股权和大家分享，当时的员工现在都成了公司的股东。”丁捷说。
2012年，依利特又推出“终身养老计划”，为企业服务够20年的员工可以在依利特退休，由依利特发放退休金，给员工养老；对于那些不想马上进入养老状态、还希望发光发热的老员工，依利特提出“金色降落伞计划”，安排他们进入上下游产业链企业，继续发挥作用。
“我们成立了很多与保洁领域相关的公司。比如一个在依利特干了18年的老员工成立了家政公司，依利特出创业资本，他占30%的股份，我们共同经营。用这种模式，我们已经在食材养护、空气治理等领域成立了很多分公司、子公司，甚至还有一些大客户要跟我们成立合资公司。”这种模式为依利特插上了腾飞的翅膀，企业进入高速发展阶段。
“一个员工背后就是一个家庭，只有家庭和谐，员工才有更多精力工作。”丁捷说，2012年，依利特又推出“亲情工资”，每年给员工在老家的父母、子女发“亲情工资”，“我们每年花在这方面的资金大概有100多万元。”“亲情工资”是依利特感恩文化中非常重要的一环，这项措施推出后，企业每年都会收到很多员工写的感谢信，表达他们的父母、妻儿对依利特的感谢。
从一家保洁企业发展成为涉及物业管理、工程管理、文化传媒、碳中和科技四大板块，参股控股20余家企业，业务遍布21个重点城市，为社会创造5000余个岗位的现代化物业集团，依利特正是用真诚和对员工的关怀留住了人才，留住了人心，也促进了企业高速的发展。
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