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桥水如何管理一大群聪明人

时间:2021-11-13 17:28:25   作者:谭昊     
内容摘要:要管理一大群聪明人,管理者既要能让他们充分发挥个人才能,不对他们有太多约束,又要能够统一行动的方向,避免各自为政造成内耗
  组织间的竞争其实就是人才间的竞争。如何充分发挥一大群聪明人的智慧,实现1+1>2的效果,是管理者必须考虑的问题。拥有1000多名员工的桥水基金就是凭借独特的企业文化和组织管理方式,充分发挥每个人的才智,帮公司取得了出色的业绩。桥水基金是怎样做的?

  企业升级的准备工作


  2003年,桥水已经管理了数百亿美元的资产。随着组织规模的扩大,桥水走到了一个十字路口——到底是保持现有规模,做成精品店,还是把桥水发展成大型资产管理机构?


  创始人瑞·达利欧和桥水的另外一位高管——主管后台的吉赛尔就此产生了重大分歧。吉赛尔认为,桥水不应该再扩大了,大量引入新人会威胁桥水的企业文化,增加管理成本,可能会对投资业绩造成影响。

  对这些可能产生的弊端,达利欧是认同的。但达利欧的性格是不安于现状的,他总想尽力突破,在不断权衡和讨论后,他决定把桥水做成大机构。

  一般来说,投资公司员工数量不会太多。投资行业最终比拼的是关键人物的认知深度,人多并不一定能形成优势。内外许多对冲基金、私募基金只有几个人到十几个人,就可以把某一类业务做得很好,这就是精品店模式。

  桥水的选择可以算做投资行业的一次重大实验。组织从几十人扩大到几百人甚至上千人,给企业带来管理上的巨大挑战,尤其桥水管理的是一群“聪明人”,为此,桥水做了很多管理和文化创新。

  建立极度透明的企业文化


  达利欧依靠自己建立的一系列原则来管理这些“聪明人”。这些原则来自于对工作中成功与失败的复盘。为了让新员工真正从复盘中得到成长,达利欧要求对几乎所有的会议全程录音,让所有人都能了解会议内容——除了极少数特殊情况,比如涉及私密问题或者重大决策的独家信息。


  他甚至组建了一个团队,专门负责剪辑会议录音,把最重要的东西挑出来,做成摘要。这些录音逐渐变成新员工培训的一部分,通过这种形式,达利欧把整个桥水的思考过程、决策流程,完全开放给所有的员工。

  一个有趣的插曲是,达利欧刚做出对所有会议录音的决定时,桥水的律师说:“你是不是疯了?”律师担心这样的行为会给华尔街的监管机构留下把柄。但达利欧坚持推行极度透明的企业文化,事后证明,这种做法不但没有引发律师担心的问题,反而降低了桥水的风险——由于每个会议都录音,所以每个人都更加谨慎细致,更加注重规避风险。

  所有人可见的棒球卡


  2006年,达利欧做了一次MBTI职业性格测试。MBTI是一种比较流行的职业性格测试方法,通过一套自问自答的问卷,把人的性格分为四种倾向——外向或内向,理性或感性。


  达利欧发现,测试结果对其描述很准确。到2008年初,他让桥水的大部分管理者都做了这个测试。测试结果跟他对同事们的主观印象有很大差异。一开始他不相信,但是他请这些被测试的人自己来给测试结果的准确性打分的时候,八成以上的人都打了4分或者5分,也就是说,大部分人认为测试结果是准确的。

  这个测试给了达利欧很多思考,后来他据此发明了一个工具——棒球卡。公司每个人都有一张棒球卡,卡面上整合了这个人的各种数据,比如性格测试结果、优势与劣势报告,还有收到的表扬和推荐语等。棒球卡通过颜色的区分显示每名员工的特点,绿色表示你可以信赖他去做的事情,而弱项用红色表示,那是需要注意的地方。每个人的棒球卡都对所有人在线可见。

  比如,一名叫亚历克斯的员工,他的棒球卡是这样的:绿色部分,也就是可以信赖他做的有五项:第一项是有决心,第二项是有与工作岗位匹配的技能水平和经验,第三项是务实的思考者,第四项是时间管理者,第五项是自律性强。

  而亚历克斯需要注意的点,也就是红色部分也有五项:第一项是整合情境,第二项是看到多种可能性,第三项是做人与岗位匹配的设计,第四项是逻辑推理,第五项是自我评估能力。

  达利欧一开始提出棒球卡管理机制时,遭到了很多抵制。大家担心棒球卡不准确、太耗费时间或者给人贴标签等等。但随着该机制的推行,大家的态度有了很大转变——这种做法起到了解放人的作用,人们能够像家庭成员一样坦诚相待,在工作中做真实的自己。

  棒球卡是一个非常好的工具,但使用时要注意两点:一是要关注适应期,不能让员工对此产生反感;二是不能单独使用,要和整个公司文化相匹配——桥水能用好棒球卡,与其极度求真、极度透明的企业文化有很大关系。(来源:湛庐阅读)

标签:2021年第11期 
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