学会授权

  国外一些企业会做离岗测试：集团把经理人抽调出来脱产培训3个月，期间由总部观察其团队的工作状况。如果部门各项工作仍然有条不紊，总部就会将该部门经理人晋升到更高职位；如果部门工作能勉强维持，总部会认定他只能胜任本职级的工作，回去后会同级调动。但如果部门难以正常运作，总部就会认定他不是一个合格的管理者，降级使用。
 
  离岗测试考察的正是管理者的授权能力，是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权以达到组织目标的过程。不会授权的管理者对下属一边严加看管，一边全盘包办，下属无所作为，只好被动服从，管理者不在的时候，部门工作就无法正常开展。所以，学会授权是衡量一个领导是否合格的标准之一。
 

  提升工作效率

  陈总晋升为公司总经理后，发现所有部门事无巨细都向他一人汇报，等待他的指示，连春节放假通知、过年买两个大灯笼等琐事都要找他签字，整整3个月，陈总每天都有看不完的文件、签不完的字、开不完的会、加不完的班，每天要面对厚厚一沓审批单，工作量极大，导致陈总经常是顾了东，顾不了西，捡了芝麻丢了西瓜。熟悉业务后，他决定改变这种情况。

 
  陈总首先把自己的工作进行分类，日常事务型工作，比如通知、会议纪要、普通员工入职离职等审批，都交给负责行政业务的副总负责。预算内的审批， 也按不同项目、不同金额授权给不同层级的下属，比如预算1000元以内的采购，就由采购科长签字，陈总只负责预算外事项的审批。
 
  通过分层授权，工作效率得到了大幅提升，但新的问题又出现了，有员工吐槽，一个小设备备件采购项目审批了一个月，签合同时，同样的事项原班人马又要重新审批一遍，太浪费时间和精力了。
 
  陈总要求运营部针对这些问题进行讨论， 最后定出几条决策原则。比如“ 合同审核低于项目审核”，也就是说同一个项目，假如最后的决策者是业务副总，那么该项目在签合同的时候，只要到副总的下一级——总监批准就可以了，没必要再浪费高层领导和基层员工的时间。
 
  分层授权步入正轨后，陈总从日常事务中解脱出来，将更多精力和时间投入思考公司发展、走访市场、选人用人等重要事项中，公司的管理团队得到了激励与培养，员工也减少了内耗，公司发展渐入佳境。
 

  抢占商机

  赵部长也遇到了同样的问题，其供职的车企为适应新能源技术的发展，成立了新事业发展部，主要负责拓展新能源（电能、氢能）、智能网联等新事业，制定发展规划并推进实施。

 
  新事业部很受重视， 任何事项的决策都要上报相关领域副总：涉及制造的工作需要制造副总最终决策， 涉及销售的工作需要销售副总决策， 投资项目需要投资副总决策，财务事项需要财务副总决策……赵部长每天干的最多的就是给每个副总汇报，然后接到一堆指示，修改完善后请上一个负责批示的副总批准，再给下一个副总汇报，然后又接到一堆指示，有时两个副总的指示截然不同。在这种模式下，一个小小的项目提案折腾个五六次成为常态，有一个新项目提案甚至经过了28次汇报，赵总的电脑里存放了28个版本。
 
  另外，副总们工作繁忙，和他们约时间并不容易，一个项目改来改去、拖来拖去，一两个月就过去了，还曾因此降低了新能源商品的故障解决速度，错失了市场机会。
 
  总结经验教训，赵部长强烈建议公司成立新事业委员会，对重大的新事业项目，如商业模式设计方案、生态伙伴建设方案、新业务孵化建议方案、重大商品项目方案等进行决策，一些小的专项项目授权新事业发展部部长自行决策。
 
  新事业委员会的工作模式是，项目相关领导集中开会， 共同讨论，集体决策。自此，赵部长的项目决策效率大大提高，公司对市场的反应速度也大大提升，新事业很快成为公司新的利润增长点。
 

  激励员工

  在大公司，建立统一规范的授权管理体系更为重要。如果说赵部长的新事业委员会改变了一个部门的工作方法，那么接下来介绍的这家企业通过授权决策体系改变了整个集团的管理模式。

 
  为清晰界定集团与事业部的决策权限，明确决策流程和适用范围，集团开始自上而下实行授权决策体系“DOA”（D e l e g a t i o n O f Authority）。该体系是通过梳理公司决策事项在不同范围的提案者、审核者和决策者，明确公司决策事项的汇报路径和权限，用表格呈现关键决策流程和适用范围的管理体系。
 
  集团完成DOA初稿后，召集各事业部总经理讨论，某事业部孙总提出了自己的想法。
 
  他觉得集团给事业部的授权太少，阻碍了事业部的发展。以干部尤其是高管任命为例，正职部长必须由集团决策，大大降低了事业部的积极性。前不久，该事业部想提拔一位副部长为正部长，集团没有批准，过了不久，从集团总部空降一位部长，这位副部长一气之下离职了，事业部因此损失了一名精英。
 
  孙总认为，事业部的绩效是靠每个部门的“一把手”撑起来的，他们工作是否努力、业绩好不好，事业部最有发言权。如果一个事业部不能正确评价、肯定、提拔自己的高管，势必会挫伤他们的积极性。而高管从外部空降，会给员工造成一种印象，内部员工一步一个脚印努力工作，还不如外来的和尚好念经。
 
  在孙总和其他事业部总经理的争取下，集团对DOA体系进行了优化——各事业部（除财务部）正职部长由事业部自己决策。这一改动让员工看到了希望，干劲更足了。