中层干部的“致命伤”

　　中层干部既是领导又是下属，不仅要具备大局意识、协调和执行能力，同时还要具备很强的号召力和凝聚力，才能真正起到上传下达、带领团队为企业做贡献的作用。中层干部要想获得更好的发展机会，不仅要得到上级领导的肯定，同时也要获得团队成员的认可。但令人遗憾的是，一些中层干部对自身利益看得过重，在团队工作出现失误时不但不敢承担责任，还把下属推出去做“替罪羊”，或者不愿为下属谋取正常利益，再或者管理没有方式方法，弄得大多数员工有怨气等等，这样的中层干部带领的团队会出现团队成员各自为政、无人可用的局面。究竟中层干部容易出现哪些“致命伤”？以下案例或可引以为鉴。

　　拿下属“送人情”

　　甲是一家文化公司广告部主任，最初以业务员身份进入公司的时候，公司规模还不算大，后来随着公司业务发展，原有的广告部分裂为A、B两个广告部，甲因为业绩出色成为了B广告部的主任，带领一个5人团队，A广告部则由原来的广告部主任担任，从级别上甲与其平级，业务范畴A、B广告部按照城市均分，都有经济发达、较发达以及相对落后的城市。

　　甲在成为广告部主任后，除了抓部门业绩，还迫切期望能与几个业务关联部门的中层干部搞好关系，按理说，这种管理思路没有问题，但其拓展人脉的方式却出了问题，不到一年时间，甲就被自己的下属集体炒了鱿鱼，碍于面子，不得不离开了该公司。

　　甲是如何在公司拓展自己人脉的？做业务员的时候，甲因为和公司发行部主任一起合作过几次，私交较好，在甲担任B广告部主任后，发行部主任就隔三差五地到甲这里借人，比如帮他们发行部打印宣传资料、装订会议文件、收集发行信息等。为了拉拢发行部主任，巩固自己在公司的地位，只要发行部主任开口，甲就会让自己的业务员去帮忙，有的业务员甚至要在帮完发行后加班做自己的本职工作。久而久之，发行部主任连招呼都不跟甲打了，一有活就直接到B广告部借人，甲也从不阻拦。更气人的是，有时候业务员在发行部帮忙干活时，发行部的人员却在喝茶聊天。

　　有了先例，其他部门也开始陆续找甲借人，甲是来者不拒，不仅发行部，还有的业务员被甲当人情送到了人力资源部、财务部等部门，有的过意不去的部门主任为了感谢甲，偶尔给甲送点零食、饮料，甲也从未给下属分享过。

　　因为甲在业内资历深，手里有很多不错的资源，而其手下的5个业务员都是资历尚浅的新人，为了在公司站住脚，即使心有不满也不敢反抗。

　　半年后，业务员中有两个天赋较好的做成了几笔大单，其他3名业务员也陆续成交了一些小单并逐渐积累了自己的人脉和资源。此时，甲再拿他们“送人情”，就会遭到业务员的拒绝。10个月之后，5名业务员一起将甲的行为投诉到了广告部总监那里。

　　在调查过程中，那些曾向甲借过人且和甲相处一团和气的部门主任竟然没有一个人替他说话，甲自以为精明的拿下属“送人情”的管理模式却成为了他职业发展的绊脚石。

　　不论功行赏

　　乙是一家中等规模的外贸企业的业务部经理，管理的业务人员有8人。和大多数业务部门一样，业务人员的薪酬架构由保底工资、业绩提成以及年终奖构成，业绩提成按照公司规定发放。

　　乙是从一线业务员开始做起的，因此非常清楚业绩提成是业务员的主要收入来源，同时也是对业务员工作能力的一种肯定，乙之所以能在两年时间内从业务员一路做到了小组长、副经理、经理也是因为他曾经拿下了几个难啃的订单。但遗憾的是，乙在激励政策方面的失误使得他在担任经理的一年半时间里，业务员的工作积极性逐渐消怠，业务员被投诉的数量也多了很多，部门业绩开始下滑，骨干力量陆续离职。乙的问题出在哪里？

　　众所周知，在提成一样的前提下，业务员都不愿意接难啃的订单。

　　以前的业务经理采取了轮转和激励相结合的方法，如果是大家公认难啃的订单就悬赏接单，谁拿下订单就由业务经理向上级领导申请高提成，如果申请没有成功，业务经理会酌情在原提成基础上自掏腰包给予业务员奖励。因为业务经理申请高提成时会充分说明订单的难度系数，所以几乎都可以获批。

　　通过这种方法，原业务经理把难啃的订单均衡地发放到业务员手中，并在拿下订单后及时论功行赏，为负责的业务员申请高提成，还在全公司和部门会议上点名表扬，业务员可谓名利双收。

　　然而乙在担任业务经理后却出于私心不愿意这样做（业务部门单独核算，每月有规定的业绩额度，但同时公司也有拨相应的经费，超额完成任务另有奖金。如果支出有结余，不言而喻，业务经理就可以中饱私囊）。

　　但难啃的订单也得有人做，所以乙的心里就打起了小九九，在分配订单时，刻意把难啃的订单发给“软柿子员工”，而提成是按照每个月每位业务员的订单总额阶梯提成，和工作难度没有什么关系，强悍又精明的员工自然会挑肥拣瘦。

　　乙任由这种情况发展，并在“软柿子员工”拿下订单后，不及时或者根本不向公司申请高提成，一来省去了申请的麻烦，二来结余的钱可以中饱私囊，三来让公司高层觉得他可以用更少的支出解决同样难度的问题。

　　不仅如此， 对于“ 软柿子员工”，乙甚至吝于语言上的表扬和鼓励，这使得 “软柿子员工”成为了大多数人眼中的“傻子员工”。因此，陆续有一些“软柿子员工”跳槽，难啃的订单一度分发不下去，导致公司丢了几个大订单。后来，几位“软柿子员工”联合将情况上报到了业务总监处，最终公司责令乙在补齐所有款项后将其辞退。