韩都衣舍：不断打破传统

韩都衣舍2015“双十一”发货160 万单

 

　　2006年，韩都衣舍电商集团成立，从成立时间上看，韩都衣舍并不是服装行业最早触网的，但凭借“款式多、更新快，性价比高”的产品理念，韩都衣舍在运营过程中步步为营、稳扎稳打，如今，韩都衣舍已经成为一个运营32个服装品牌，年销售额突破20亿元的企业。韩都衣舍是如何做到的？

 

　　小组制

 

　　作为快时尚品牌，多款少量是基础，韩都衣舍如何保证这一点？韩都衣舍的第一个支点是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”（下称小组制），这是其打破传统的第一步，也是其核心竞争力。小组制是指每一款产品，从设计、选款、生产、拍摄、销售、促销的整个周期都以“产品小组”为核心，产品小组之间独立运营、独立核算，对产品的运营拥有90%以上的决定权，而营销部门和企划部门只负责做大框架下的规则制定。

 

　　正式建立小组制之前，韩都衣舍在内部组建了两种模式不同的运营团队，一种是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门；另一种是把3个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人以小组的形式进行管理和运营。两种运营团队同时开工PK，3个月后，小组制运营团队胜出，韩都衣舍也开始正式建立小组制，而被作为“小白鼠”的正是其第一个品牌——韩都衣舍HSTYLE.在最初的小组制模式中，每个小组都拥有全品类运营以及设计、选款、定价、定量、上架、打折、促销、后期补单、清仓等权利，集研发、销售、采购三位一体的小组甚至拥有自由支配资金额度的权利。

 

　　资金额度是小组自己拼出来的，是上月销售额的70%.比如上个月某小组卖了500万，这个月该小组就可以得到350万的运营资金，并利用它来冲击更高的销售额度。换言之，每个小组都相当于由3位成员组成的小公司，本钱由集团出，每月能拿到多少运营资金各凭本事。

 

　　如何考核小组？韩都衣舍会针对每个小组的业绩完成率、毛利率、库存周转率3个指标进行比较，并利用一套“爆旺平滞”评价机制，每隔14天会将所有款式拉通比拼销量，销量高的爆款或旺款，马上追加订单；相对低的平款或滞销款，马上打折促销。

 

　　至于奖金，韩都衣舍给出的结算机制为销售额×毛利率×提成系数。在这个结算机制下，每个小组基本上每天都可以算出来当日所得，这种机制使得每个成员都清楚地意识到自己的收获和付出是成正比的，因此会更加努力。

 

　　“时间久了，优秀小组中的组员也会另立门户自己带小组，因为每组奖金均由组长分配，所以自己当组长就可以拿到更多奖金；而业绩较差小组中表现比较出色的组员则会要求‘跳槽’到其它小组去。”相关负责人介绍说，最终出现的情况是，排名靠前和靠后的小组都会分裂。集团旗下的韩都大学不断培养新人，新员工会加入及时补充小组分裂后的空缺。

 

　　不断完善、不断分裂、不断重组、不断复制、不断补充的小组模式成为韩都衣舍发展壮大的最大助推力。

 

　　供应链

 

　　韩都衣舍的第二个支点是供应链，是长久支撑其“款式多、更新快、性价比高”产品理念的关键所在。在供应链方面，还未成名的韩都衣舍吃过亏。一次，他们设计了一款短袖T恤，预计销售300件，有一家小工厂愿意以20元一件的价格接单，一个月交货，先付款再出货，韩都衣舍汇了6000元给对方。没想到，两个月后，天气逐渐转凉时，工厂才交货，而且质量很差。经此一事，韩都衣舍开始着手打造自己的供应链体系，其核心是分割再组合。在这个体系中，传统的生产线模块被逐一分割，一个工厂只负责一个工序，一件服装的生产由多个工厂共同完成，这些直接与韩都衣舍联系的工厂被称为“生产总代理”。在韩都衣舍看来，这种供应链模式更符合未来电商订单批量更小、批次更多的发展趋势。

 

　　改造不可能一蹴而就。2009年，韩都衣舍就开始对供应链进行改造，并在2014年9月于山东进行试验：设计和打版由韩都衣舍负责，裁剪和后整由诸城一家供应商承接，缝制则交给当地服装厂。初次尝试，成品总体达到了韩都的预期目标：生产出400多个款式，每个款有大中小号，两个颜色，单款只有40件左右，共1.6万件。

 

　　和传统模式相比，韩都衣舍的柔性供应链体系究竟有什么优势？“传统模式中，一个供应商要完成整件衣服的所有工序，一旦一道环节出现延误，整条生产线便陷入停滞。但如果每个工厂只做一道工序，就可以实现效率更高、速度更快、品质更好。供应链反应速度越快、交货时间越短，上游电商下的订单就更小，市场空间就越大。”相关负责人介绍说：“假设以前某一类服装可以做30款，每款200件；在新模式下我们会设计300个款、每款20件。消费者选择面大了10倍，库存就会大幅降低。”

 

　　韩都衣舍快速反应的柔性供应链体系以大数据分析为基准，从服装二级类目入手，在全国范围内将产品以针织、牛仔、梭织等维度划分9大类目，建设各类目专攻产原地模式。通过发展“生产代理商”和代理商发展生产商的方式，将所有流程进行细分和切割，让每个生产商都做自己最擅长的事，以此保证产品质量和供应链的快速反应。

 

韩都衣舍HSTYLE 品牌核心团队

 

 

　　比如在连衣裙、T恤衫、牛仔裤等专业类目方面，韩都衣舍会在全国范围内寻找最专业的集群地。这些集群地需要有充足的劳动力，还要有配套的优质面料辅料。具体操作中，韩都衣舍会派出一批过程管理人员在当地驻点，寻找三五十家生产商合作，以价格、质量和效率3大要素对他们进行考核，最终确定2到3家生产商进行合作，合作模式为：韩都提供标准，比如打版人员标准、缝制人员标准、生产周期等。而付款周期、供应商的毛利率等则由双方协商，最终以双方都满意的模式形成长期合作关系。

 

　　既然有了层级，就一定要有与之配套的考核机制，韩都衣舍采用5A考核标准，等级越高，订单就越多，付款越优先。通过订单拉动工厂进行自我优化。目前，工厂已经通过内部淘汰机制，从200多家筛选到64家。5A级工厂占10%，承担65%的订单。同时，作为主导变革的电商，韩都衣舍还将管理更多订单，协调前后工序、不同工厂之间的生产节奏，为了达成这一目标，韩都衣舍供应商甚至需要将构成订单服装的布料有多少米、多少色彩、多少个扣子，何时到货、生产进度等所有信息上传，以便随时监控、管理。

 

　　通过供应链改造，韩都衣舍又一次打破传统，他们从中得到了什么？

 

　　首先是完全适配电商品牌企业的供应链体系，其次是大批靠谱的供应商资源，因为所有工序被切割，所以韩都衣舍的供应商数量更多、涉及范围也更广。当然还有不断攀升的销售额。

 

　　这些都随韩都衣舍柔性供应链的成熟水到渠成。

 

　　营销

 

　　韩都衣舍的第三个支点是营销和多品类。在韩都创始人赵迎光的眼里，互联网企业的生存之本一定是营销：“把品牌营销做好，才会有销量，有了销量就会自建供应链。”

 

　　韩都衣舍的营销策略有何过人之处？赵迎光说，你喜欢的我就多生产，你不喜欢的我就打折。

 

　　因为有别于传统的供应链模式，所以韩都衣舍的首单只有30 0 到5 0 0件。上线一周后，负责人会根据服饰的浏览量、浏览时长和收藏三个指标将所有产品分为爆、旺、平、滞四种类型。旺款或爆款会立即追加订单生产销售，平款和滞款则必须立即打折促销。

 

　　这种促销要在旺销时间进行，此时稍一打折就会售出，这样，等到季末，需要清仓的恶性库存就很少。

 

　　这种只卖消费者喜欢的产品的做法让韩都衣舍的售罄率始终保持在95%左右，而小批量、多频次订货，及时灵活的返单、抛售为韩都衣舍带来了良性库存。

 

　　粉丝效应和造势也是韩都衣舍重要的营销手段之一，对此，赵迎光的解释是：“互联网时代是粉丝经济时代，对品牌的人格化要求更高，通过请明星代言，可以迅速影响全国范围内对明星有忠诚度的粉丝，从而将粉丝对明星的好感转移到对品牌的认知上。”为了充分发挥粉丝效应，韩都衣舍签下了全智贤、朴信惠、池昌旭等韩国明星，并通过微信、微博、官方网站以及线下活动与明星互动，为数千万粉丝们呈现更加时尚的韩都衣舍，最大限度地利用粉丝效应为韩都衣舍的成功营销造势，让每一位明星的粉丝都成为公司的营销人员。

 

　　韩都衣舍将粉丝营销做到了极致。今年4月1日，韩都衣舍宣布成立韩都传媒，逐渐将业务范畴拓展到内容的创意、制造和传播。赵迎光强调，粉丝运营的能力是考验品牌力的关键，而韩都传媒的核心是指导内容，它将成为韩都衣舍生态布局中具有拉力作用的重要部分。

 

　　韩都传媒的作用很快得到体现，拥有近400个不同明星微博粉丝团的韩都衣舍每年收获近33亿次阅读量，高于50亿次的曝光。而最重要的是，这一切，几乎没有成本。

 

　　韩都衣舍是如何做到的？

 

　　通常，粉丝团队日常维护依靠招募明星粉丝志愿者，韩都衣舍员工负责内容的管控。一个粉丝团需要近10个志愿者，韩都衣舍会将粉丝团日常需要产出的内容形式界定好，再按照需要定向招募志愿者，每个志愿者均为自主报名为主，且没有物质报酬。

 

　　但志愿者争前恐后，而且随着高频互动和持续的内容产出，粉丝逐渐对韩都衣舍建立了信任感，主动传播变成现实，韩都衣舍的粉丝效应由此变为口碑传播，强大的粉丝效应让其再次打破传统，长出更加强健有力的翅膀。