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曙光:三代人对性价比的坚持

时间:2024-10-20 10:55:29   作者:石海娥     
内容摘要:曙光牙刷厂的故事展现了企业艰难起步、经历危机、合作转型、发展壮大的全过程,展现了一个家族三代人在不同历史阶段面对挑战、抓住机遇的创业精神和持续发展的决心,其中一以贯之的是三代人对于产品高性价比的坚持

曙光:三代人对性价比的坚持

曙光牙刷厂展厅


  1 9 7 6 年, 杭集镇第一家牙刷厂——曙光牙刷厂( 以下称“ 曙光”)建成,其时,由于交通不便,工业化流程还未形成,曙光牙刷只能在当地流通。随着改革开放和互联网时代的到来,曙光在见证当地牙刷产业“机器换人”的同时,也在一步步走出杭集镇,走向世界。48年时间里,曙光的经营模式和营销手段在变,制作牙刷的技术和产品也在变,工人的工作环境和福利待遇也不断提升,唯一不变的是曙光三代人对于性价比的坚持。


  屠永桃与供销社模式


  屠永桃是曙光的创始人,在创建曙光之前,他曾担任杭集镇政府打井队组长一职,不过,当地打井生意竞争激烈,屠永桃开始琢磨手底下几十个打井队员的生计。思来想去,他将眼光聚焦到当地历史悠久的牙刷产业,并敏锐地察觉到,虽然当地做牙刷生意的人不少,但都是小商小铺,市场还有很大的发展空间,他认为,此时入局,一定可以分得一杯羹。屠永桃觉得,要做就得和其他同行有所区别,全盘考量后,他创办了曙光,杭集镇从此拥有了第一家正规的牙刷厂。


  在计划经济时代,产品主要供给全国各地的供销社,不愁销路。供销社模式为曙光的发展打下了基础,屠永桃始终坚持高性价比,生产的牙刷因价廉物美而在行业内小有名气,曙光牙刷也因此走出杭集,通过供销社渠道卖到了不同的城市。

  当时,通讯、交通很不方便,曙光经常是费尽周折把货送到外地的供销社,却拿不到货款,回款成了关乎企业生死的重要因素,供销社作为单一渠道对企业发展壮大的局限性也逐渐暴露出来。

  上世纪80年代初,计划经济开始被打破,供销社模式逐渐没落。此时,曙光正在开始私有化,在改革的当口,订单一下子没了。没有稳定的销路,工厂面临生存困难,连续半年发不出上百号员工的工资。

  曙光从曾经的辉煌变成了负债累累,作为曙光的第一代掌门人,屠永桃面临第二次艰难抉择,这次他要扛的不再是几十个人生计,而是几百个人的发展。

  曙光何去何从?

  屠金祥与外贸模式


  屠金祥从父亲手里拿过了接力棒,成为曙光的第二代掌门人。


  屠金祥是伴随着曙光一起长大的。1993年,屠永桃向屠金祥提出接班要求,不仅要接濒临倒闭的工厂,还要全盘接手员工和近60万元的债务。对于这个要求,屠金祥最初有些抗拒,但又不忍看父亲的心血付之东流,最终在当年11月答应接班。

  接班的消息不胫而走,立刻有人上门要账。大年三十,看着一堆上门要账的人,屠金祥又产生了退缩的念头。但看着几百号眼巴巴等米下锅的工人和日渐苍老的父亲,屠金祥决定扛起责任,继续经营。

  屠金祥投入了约160万元资金,同时开始为企业寻找新的增长模式。

  在一步步艰难前行的过程中,曙光遭遇了很多困难。比如,一批货物要从浙江宁波运到广东珠海,因为没有追溯系统,货到了哪里,发货方和收货方都无从得知,屠金祥就得亲自押运。屠金祥记得,当时路途中经常遇到“拦路虎”,这个时候,他就只能破财消灾,但即便如此,胳膊上还是被劫匪扎过一刀,留下了终生难以消除的疤痕。

  眼看着押运货物的时间和人力成了企业的大问题,屠金祥需要考虑,如何在保证企业“高性价比”的核心竞争力的同时保证利润?屠金祥开始接触外贸业务,可是,由于当时互联网还没有完全发展起来,产品研发、配套服务等节奏都非常缓慢,加上他对国外政策和标准不熟悉,外贸业务的起步颇为艰难。

  屠金祥艰难摸索着,边交学费边经营。他通过与一家日本外贸公司合作,开始了代加工经营模式。在这种模式下,曙光只需专注于生产,销售全部交给外贸公司。通过代加工模式,曙光逐渐打开了海外市场,高性价比也为企业带来了更多订单,曙光终于实现了资金的良性循环,经营状况逐步稳定。

  在开展外贸业务的过程中,曙光遇到了很多和国内订单不同的问题:美国强生会安排专门的第三方公司考察车间情况并提出整改意见,企业要按他们的要求整改,因为在他们眼里,管理体系、质量体系都达到他们的要求,才能生产出质量合格的产品;而日本客户则会派员进驻车间监督,直到订单完成。

  在和不同国家客户的磨合中,曙光不断弥补自身短板,出口生意越做越顺畅,内外贸的比例达到了3:7,成为当地同行中外贸业务的佼佼者。

  随着业务的增长,曙光原有厂房已不能满足生产需求,在政府的支持下,工厂得以搬迁并扩建,规模不断扩大。到1999年左右,新厂区的建设标志着曙光开始迈向了新的发展阶段。

  迁址后的三四年间,屠金祥意识到代加工模式永远都在“替他人做嫁衣”,因此加大了打造自己品牌的力度。事实上,早在1996年,曙光就注册了自己的商标——箭牌牙刷,但在当时,企业经营困难加上国内普遍品牌意识薄弱,企业并不重视品牌。

  而现在,曙光似乎到了培育自己品牌的时候了。

  首先是提升自主研发能力。一把牙刷,从开始设计到推向终端市场,至少需要六个月的时间,一直侧重代加工的曙光摸着石头过河,学习打造品牌的知识,比如如何保护专利权,如何提升产品创新力等等。其次就是企业对于销售渠道的把控,屠金祥曾尝试自己在商超铺货,因为没有经验,亏得一塌糊涂——曙光商品创造的利润不如其他品牌时,其商品就会被放到位置不佳的货柜进行陈列。如果想要打破这种规则,企业就要专门派驻人员盯场,对于产品品类和数量都相对较少的曙光来说,成本过高,曙光最终放弃了自己进商超铺货的方式,改由通过代理商向商超铺货。

  通过不断调整经营策略,曙光最终实现了持续成长和产业升级,经营渠道也逐渐多元化、市场化,在代工与品牌建设齐头并进的路径上,提升了产品质量和企业管理水平,为企业的长期发展奠定了坚实的基础。


曙光:三代人对性价比的坚持

曙光牙刷厂展厅


  屠新业与电商模式


  屠新业小时候,曙光的经营状况不好,全家吃住都在车间里。在他三四岁的时候,经常在车间里醒来,身边是正在忙碌的父母和开足马力生产的机器。


  从记事起,屠新业就日日接触牙刷生产,上学以后,他每次都会带一大包各式各样的牙刷到学校分给同学和室友。“那时,宿舍里大部分男生都用我们的牙刷,他们也会向我反馈哪个款式好用。”

  在工厂里度过童年的屠新业成了曙光的第三代掌门人。他对曙光有深厚的感情,但相对于枯燥的传统产业,屠新业更喜欢物理学科,他选择了南京航空航天大学飞机发动机设计专业,毕业后进入英国谢菲尔德大学飞机发动机设计专业深造。

  但是,作为独子,屠新业必须接过父辈留下的接力棒。2013年,学成回国的屠新业成为曙光第三位掌门人。


曙光:三代人对性价比的坚持

工人在检查牙刷品质


  屠新业的接班是从一线植毛工开始的,经历了不同岗位,直到曙光总经理。他将制造飞机的严谨、创新的精神投入牙刷生产中,几年时间下来,他不仅摸透了牙刷生产的每一个环节,还学会了控制情绪、善待员工、理性解决问题。

  作为第三代掌门人,屠新业对曙光最大的贡献是营销团队的建设以及电商渠道的运用。在开启线上渠道第一年的双十一购物节,曙光在天猫上卖了1000单,厂里派了8个人来帮忙打包发货。不过,屠新业看到订单增加的同时,也看到了线上人力成本和电商竞争的加剧,因此,他对企业电商模式的总体效益并不乐观。

  转机发生在2019年10月,阿里巴巴的小二找到曙光,希望定制一款售价9.9元的电动牙刷。屠新业有点纠结,虽然曙光一直坚持高性价比,但9.9元的电动牙刷听起来并不现实。

  思考良久后,屠新业还是同意了合作,令他没想到的是,这款电动牙刷销量爆火,上线当天就卖出了3万多单,这给了屠新业继续拓展电商渠道的勇气。开第一家网店的时候,曙光四五百名员工中,仅一人负责电商,如今,电商部已经发展到20多人。

  新冠肺炎疫情暴发后,大量海外订单被取消,曙光损失近千万元,屠新业果断将外贸业务转向国内市场。

  此时,多年来在电商渠道的积淀让曙光有了喘息的机会。

  曙光和电商平台开始探索新模式,比如定制“厂货”。工厂负责生产,平台和服务商负责线上销售,C2M模式省去了中间环节,把中间商的利润让给消费者,在2020年天猫“6·18”期间共卖出16万件。

  电商成了屠新业的杀手锏,为了让自己的直播更有看点,他邀请爷爷和父亲进直播间,老中青三代厂长集体亮相和主播连麦,为曙光吸粉不少。但屠新业很清楚,这种方式太容易被模仿,曙光的核心竞争力仍然是高性价比,必须不断创新产品,拓展品类。

  曙光与纳米级技术及应用国家工程研究中心合作,研发出一款用天然甘蔗炼糖后剩余的秸秆制成的环保牙刷,可实现100%降解。这支环保牙刷让曙光成功进入德国、瑞典等国家的牙科诊所,开辟了一条高端化路线。

  作为“厂三代”,屠新业回想起自己接任后研发新产品的历程,至今仍印象深刻:“过去,我们的产品附加值低,每支牙刷的售价只有1毛钱,只能用庞大的产量赢得低端消费市场。在高端产品的研发过程中,我们失败过,也受到过质疑,但我们最终还是顶住压力,成功研发出环保牙刷,用创新将曙光拉出了低端市场。”今年,曙光又创新推出了爆珠、牙线二合一牙刷,非常适合旅行携带,产品已经被国外一家企业预定,很快就会在市场上投放。

  如今,产能过剩和同质化仍然是牙刷产业的两大痛点,因此,创新就显得格外重要。曙光仅在2023年就新增了140套生产模具。在屠新业看来,创新和高性价比在企业发展过程中都不可或缺,“40多年来,曙光一步一个脚印,能走到今天,靠的就是高性价比、创新产品和专业服务带来的口碑”。



标签:2024年第8期 一支牙刷 
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