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按职业经理人的方式接班

时间:2020-12-15 10:18:31   作者:石海娥   来源:   评论:0
内容摘要:父亲赵仲欣坚持去家族化,儿子赵健接班,当起了欣华恒的高级打工仔

  在江苏欣华恒精密机械集团(下称欣华恒)二代继承人赵健看来,企业家年轻时,选择接班人更多考虑的是 “有利于企业发展”,但随着年龄的增长,其想法往往变得保守,企业规模的扩大、传统家族文化的渗透等,让他们逐渐倾向由自己的子女接班。


按职业经理人的方式接班

江苏欣华恒精密机械集团的二代继承人赵健


  “在接班人选上,我父亲就经过了这样的心路历程。一开始我是拒绝的,做企业压力太大,我不愿意像父亲那样吃苦受罪。”赵健本是钢琴老师,收入高、压力小,“最终让我决定接手家族事业的主要原因是对父亲的理解。”

  父亲用4年去家族化


  赵健的父亲赵仲欣原是大型军工国企领导,近50岁时开始创业,赵健很佩服父亲的坚忍不拔,了解父亲创业的艰辛和不易后,从未有过经商念头的赵健决定接过父亲手中的接力棒。


  权力的交替往往伴随着改革:为了让赵健顺利接班,赵仲欣开始把一些企业元老和直系亲属“请”出企业,逐步实现去家族化。

  “当我父亲提出让我叔叔退出企业时,我爷爷极力反对,认为我父亲不顾及亲情。”回忆当时的情景,赵健说:“我爷爷当时已经90多岁了,举着拐棍一边打,一边训斥我父亲,我父亲跪在地上——当时他也已经是70多岁的老人了。”为了企业的长远发展,赵仲欣克服种种阻力,坚持去家族化。

  “因为国企领导的工作经历,我父亲善于用政治思维管理企业。一方面,他用邓小平的话给亲戚和元老做工作——老同志不退,年轻人怎么上来?另一方面,他也提出了合适的补偿方案。”赵健说,“比如,某位元老在职时月薪1万元,那么他退休后,我们第一年就按照这个标准给他发放退休金,第二年8000元,第三年6000元,这种逐年递减的方式给了他们缓冲期。”

  赵健特别感谢父亲用4年时间在企业内去家族化。“我是晚辈,在他们眼里始终是个孩子,做决策时很难说服元老和长辈。”

  学艺术出身的赵健和父亲在管理上有很多认知上的不同。 “一开始,我觉得哪个员工表现好,就给他单独发奖金,但父亲建议我三思而后行。”赵健说,时间久了,他变得越来越理性,会考虑发奖金的原因是否充分?给个别员工发了,会不会打击其他人的工作积极性等等。“我开始从基层职工的角度考虑问题。”

  赵健发现,无论哪个层级的员工都有自己的闪光点,而管理者要做的就是挖掘并引导他们发挥自己的长处。

  儿子只是职业经理人


  欣华恒明确规定:企业继承人不能变卖或抵押企业的固定资产。“严格意义上说,我只是欣华恒的职业经理人、高级打工仔,定岗定编,按照制度享受企业分红,领取固定资产收益及薪水。”赵健笑着说,“考核不合格一样要被扣钱,每一笔支出都要严格按照财务流程申报,没有特权。”


  2016年,赵健正式接管欣华恒,赵仲欣则全面退出企业管理,自那天起,赵仲欣就不再过问企业事务,但他每周都会到企业转转,遇到有人向他反映情况,他也不表态,“如果是比较重要的事情,他会私下给我建议,但不会干涉我的决定。比如在选用人才方面,父亲给我的建议是:不要仅凭一两件事做决定,要考察一个人的全部历史,有了整体认知后才能把对的人放到最合适的岗位。”

  对于赵健来说,赵仲欣只建议不干涉的做法给了他很大的发挥空间。“选人、用人和培养团队方面,虽然我父亲有自己的方式方法,但他从不干涉我的想法,也支持我用十年甚至二十年的时间去做这件事情。他觉得,再能干的管理者也有看走眼的时候,只要不涉及大原则、不影响大方向,他反倒觉得是好事。”赵健的理解是,父亲很清楚现在的时代和环境都和他自己创业时不一样了,比起他们那个时代,现在的人性和环境都复杂得多。

  在传承过程中,赵健学习了很多,也思索了很多。“作为企业第二代企业家,年轻既是资本也是短板。在实现一代到二代平稳过渡的过程中会遇到很多问题,需要开明睿智的一代和愿意承担责任的二代相互配合、达成默契。而我的父亲不但开明睿智,且给予我了足够的信任和广阔的发展空间。这种信任是因为父亲深知他的秉性,不会做出格或者有损企业发展的事情。”现在,对于赵健而言,最重要的是培养团队,带领企业向更高更远的目标前进。

标签:2020年第12期 
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