小食品公司的管理秘诀

　　在很多人眼里，单价几毛或两三元的小食品在“食品界”只能做“配角”，和高大上的食品相比，它们的包装、品相都显得“不够体面”，想要通过它们创造高利润似乎也颇为吃力。因为这些原因，很少有人会将其作为主打商品专注地经营。但凡事都有例外，浙江义乌可可副食商贸（下称可可）用平均单价仅有2元的小食品作为主打产品，创造出了一年5000万元的销售业绩！低价小食品也能成就大利润，可可的秘诀在于实用、有效的管理手法。

 

　　管理终端：三步走的“笨办法”

 

　　终端是产品与消费者直接见面的地方，是消费者决定购买的最后一个环节，也是利润最终实现的地方。因此，产品如何顺利从生产线铺向终端市场，并在众多同类产品中占据一定的市场份额，考验着企业对终端的管理能力。可可采用“三步走的笨办法”对终端进行了管理。

 

　　可可老板亲自上阵，实施终端管理第一步——走访义乌各大市场和工厂店。经过一段时间的了解，可可掌握了每个区域的终端特点，对哪些区域以走量为主、哪些区域发展潜力大了解得一清二楚。

 

　　随后，可可开始实施终端管理第二步——老板亲自配货送货。一方面是因为，这相当于向终端商打出的情感牌；另一方面是因为，老板对终端市场的特点更加清楚。具体操作中，针对容易走量的区域，就多配送畅销商品，少配送相对滞销的商品，让这些地区的资金快速回笼，以支撑潜力巨大的区域进行预热。针对发展潜力巨大的区域，商品比例则基本按照对半的架构进行配送，让这些区域一方面总有利润，另一方面和走量大的区域进行差异化竞争，开发其潜力。

 

　　终端管理第三步是，可可老板挨家挨户拜访，用更勤快地跑市场、送货，及时培养自己的核心客户，并针对终端管理在公司提出：对所有客户的服务都要一视同仁，无论大小；只要接到订单，12小时之内无条件送货；只要终端客户要求退换货，可可就无条件承担所有费用。

 

　　高频次的市场回访和无条件退换货的做法让可可收获了更多终端渠道商，可可的市场规模迅速扩大，其“笨办法”终端管理模式也随即发生变化：所有新客户的第一批货品全部由老板亲自配送，并且要在第一个月亲自回访；终端要货量很大的，由业务经理进行最低时限为半个月之内的、高频次的回访。可可用“笨办法”管理终端收效明显，其商品顺利从生产线铺向终端市场，义乌市一半以上的终端零售店老板都成了老板的朋友或合作伙伴，终端管理难题迎刃而解。

 

　　管理员工：“胡萝卜+大棒”

 

　　义乌的小商品市场多如牛毛，仅工厂店就达上万家，而可可的团队力量明显不够，如何管控员工，并激发他们的工作热情就成了重中之重，可可的做法是“胡萝卜+大棒”。

 

　　所谓的“大棒”从甄选员工环节就有所体现：必须是当地人，因为他们对当地的风俗习惯和地理位置以及市场情况更熟悉；应聘任何一个岗位都必须先做满三年业务员，然后调岗或晋升。

 

　　只有“大棒”当然不行，适时且恰当地给予“胡萝卜”才能最大限度地激发员工的工作热情，比如高薪。在当地，业务经理的底薪约为为1500—2500元，可可则将其设定为3000—4000元，这对员工来说就是最佳动力，加上和业绩挂钩的奖金，通常每位业务经理月收入在七八千元，遇到节假日或销售旺季，月薪过万也很常见。

 

　　不过可可的高薪也没那么容易拿到，第二根“大棒”就是业绩。以专门负责工厂店的人员为例：每5人进行捆绑，以当月业绩上浮5万元的额度为基础设定下月任务量。比如3月某5人小组业绩为75万元，则其4月的任务量大约定在80 万元，但也会根据当地的淡旺季稍作调整。

 

　　看似严苛的销售目标背后的“胡萝卜”是宽松的管理。因为捆绑了销售目标，可可平常对业务经理的管理不会太严格，也不会规定每月必须开发多少新客户，而是由5人小组自行协商把控，给予小组充分的自由和发挥空间。

 

　　此外，每位业务经理每月还有1万元的临期产品处理权，只要最终月度销量任务达标，公司不会过问其处理细节和款项用途，业务经理在拥有更多自主权的同时，逐渐养成和提升了全局规划的习惯和能力。

 

　　“胡萝卜+大棒”的员工管理模式还揉进了“老带新”的管理手法：每一位老业务经理去市场时必须带上一、两名新业务员。其作用有三：一是新业务员在老业务经理的言传身教下很快可以熟悉环境和操作流程；二是老业务经理会有一定的成就感；三是进行人才储备，万一某个区域有员工离职，储备人才便能及时顶替，避免出现人员离职带走客户、渠道断层等情况。

 

　　管控二批商：不计成本提供服务

 

　　深耕义乌市场后，可可开始转战周边市场，管理重点为各区域二批商，模式为业务经理分区管理。比如某业务经理负责跟金华8个市的地区二批代理商接洽，他就要针对该区域的情况制定相应的服务措施以及所有流程。

 

　　首先，各业务经理会根据公司统一政策对进货量大的二批商实施奖励。比如，一次性进货100 件以上的客户能获得商品搭赠，进货500 件以上的客户则可以获得底价优惠，这看似简单的管理招数对二批商的进货量起到了不小的激励作用。

 

　　其次，二批商因为和公司之间多了一个层级，加上相对分散，所以，服务是否优质周到显得格外重要。为此，可可自备了大型货车送货，只要二批商一次性进货达到500 件以上就由可可物流车免费送货。虽然送一趟货的成本比找物流公司多出500 元左右，但却有效地弥补了物流公司不能深入市场的短板，在提升二批商黏性和忠诚度方面都有明显的作用。

 

　　送货时业务经理必须跟车也是可可管控二批商的一个妙招。如此一来，业务经理就可以在第一时间掌握每家店的真实情况，譬如什么产品卖得好，什么产品急需处理等信息。

 

　　一方面可以作为公司下一次配货的参考，另一方面是有问题可以及时得到处理。比如某二批商店铺存在销量一般的商品，业务经理掌握后，有权当即自主判定，应该降价促销还是买赠处理。

 

　　不计成本服务二批商，实用的优惠措施、准确的市场信息判断能力以及及时处理问题等优势让可可这么多年几乎没出现过二批商退货的情况，其管理模式值得借鉴。