绩效管理绝非简单的“打分游戏”，它不是控制员工的工具，而是激发员工潜能的手段。用好这个工具，就能有效提高员工的工作积极性和创造力，提升团队的协作效率和执行力，实现企业与员工的双赢。然而，现实中许多管理者却陷入了“打分游戏”的误区，不能公平公正评估员工绩效，导致员工积极性受挫，甚至引发内部矛盾。
如何科学合理地给下属做绩效评估，是每一位管理者必须面对的重要课题。以下管理者给下属做绩效评估的经验或可借鉴。
指标清晰可衡量
周部长空降到了一家公司制造技术部，因不熟悉业务，当资深员工对业务发表不同见解时，他认为是在挑战他的权威。到了年底，他利用绩效评估排除异己，打着公平公正的旗号，推行全员相互评价、360度打分、末位三人降薪的绩效考核方案，在执行时完全凭个人喜好给员工打分。
作为领导，周部长的打分占总分的权重最高，他给那些在业务上怼过他的资深专家打了很低的分数，这些老专家感到非常气愤，有的投诉他，有的写举报信控诉，有的愤然离职，整个部门一片混乱。
缺乏明确、可量化的指标，评价标准模糊不清，往往会导致评价结果有失公允，打绩效成为上级控制下级的权力游戏。因为影响恶劣，周部长被调离，陈部长接任。
陈部长的做事风格截然不同，他深知公平公正的重要性， 采用SMART原则设计了符合具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性的绩效指标。具体性确保了指标明确指向特定的工作目标，避免了模糊不清；可衡量性使得工作成果能够通过数据进行量化评估，增强了评价的客观性；可实现性保证了指标既具有挑战性，又在员工的能力范围内，能激发员工的工作动力；相关性确保了指标与企业整体目标紧密相连，避免员工工作方向出现偏差；时限性则为工作设定了明确的时间节点，有助于提高工作效率。
例如，将原来笼统的“让客户满意”细化为“工艺问题索赔率降低5%”，把模糊的“提高生产效率”
转化为“JPMH提升8%”。在他看来，只有用数据说话，才能确保绩效评价的公平性和客观性。针对指标不易量化的行政岗位，把“按计划完成”等描述改为制定“跨部门协作满意度”等量化指标。
这种定量化的评价方式让每个员工的工作目标都变得清晰明确，工作成果也能够通过数据进行客观评价，不仅有效避免了主观因素的干扰，还让员工对自己的工作有了更清晰的认识，极大地提高了他们的工作积极性和主动性。
明确导向性
赵经理担任物流管理部经理的第一年充满挫败，所有下属的绩效都达标了，但部门整体却未完成年度目标。反思之后，赵经理意识到，问题出在目标设定环节，由于缺乏经验，自下而上进行绩效设定，缺乏明确的导向性，员工各自为战，个人目标与部门乃至企业的整体目标脱节，导致员工达成了个人目标，却未能为部门带来实质性的贡献。
第二年，赵经理吸取教训，为避免“个人达标而部门目标失焦”的问题，他在年初就组织部门人员讨论新的一年部门的工作思路和方向。在研讨过程中，运用MECE原则对部门目标进行了自上而下的分解。MECE原则即“相互独立，完全穷尽”，也就是在分解目标时，确保各个部分之间相互独立，没有重叠，同时又能全面覆盖所有可能的情况。
赵经理和团队对目标进行了不重复、无遗漏的分解。比如，当前部门的重点工作是物流成本降低20%，公司物流成本包括运输成本、仓储成本和包装成本等，经过分析，运输成本和仓储成本占比较大，有巨大的改善空间。于是，团队确定了几个关键目标：一是优化物流配送路线，减少运输里程，降低运输成本15%；二是与供应商重新谈判，争取物流价格降低5%；三是加强库存管理，降低库存积压，减少仓储成本20%.围绕这些关键课题，进一步将指标落实到员工的KPI设定上，为每位员工设定了1至3项相关的个人KPI指标。这样一来，每个员工都清楚地知道自己的工作目标与部门整体目标的关系，工作的目标感和方向感大大增强。赵经理成功地将员工个人目标与部门目标紧密结合起来，实现了目标的协同一致。在第二年的工作中，部门整体业绩显著提升，员工的积极性和团队协作也有了质的飞跃。
从“打分”到“赋能”
绩效面谈也是管理者给下属打绩效的一个重要环节，如果缺乏这一环节，员工对自身优缺点没有清晰认知，就难以制定针对性的改进计划。
如果给员工绩效评价不高又不与他沟通，不仅会打击员工的工作积极性，还会削弱团队的凝聚力和执行力。
黄总监调到新部门四个月后就到年底了，在对下属绩效评估后，一位下属主动找他汇报自己一年来的工作成就、不足和体会，最后这位下属问他：“我还有哪些地方需要改善？”
这个问题让黄总监意识到绩效面谈的重要性——不仅要告知下属考核结果，还要为下属提供反馈和指导，帮助他们发现自身不足、制定改进计划、实现个人成长。
第二年，黄总监在绩效面谈前做了充分的准备。他认真汇总了每位下属的KPI完成情况、工作成果等信息，还精心策划了面谈方式。在与下属进行绩效面谈时，黄总监首先肯定了他们的优点和取得的成绩，营造了一个积极、开放的沟通氛围。接着通过启发式的提问，引导下属发现自己的不足之处，并引导他们思考如何改善。例如，黄总监会问：“在这个项目中，你觉得哪些方面做得比较好？
哪些地方还可以进一步提升？“在下属充分表达自己的想法后，黄总监告知考核结果，并对下属的优秀表现和不足之处进行评价。在评价时，他不仅指出了问题所在，还提出了具体的建议，鼓励下属积极改进，并表示将为他们提供必要的支持和帮助。这样一来，绩效面谈从单向信息传递转变为双向沟通和学习，让下属对自己的工作表现有了更清晰的认识，针对性的指导和支持也为员工的成长和发展提供了有力的帮助。
