在江苏欣华恒精密机械集团（下称欣华恒）二代继承人赵健看来，企业家年轻时，选择接班人更多考虑的是 “有利于企业发展”，但随着年龄的增长，其想法往往变得保守，企业规模的扩大、传统家族文化的渗透等，让他们逐渐倾向由自己的子女接班。
江苏欣华恒精密机械集团的二代继承人赵健
“在接班人选上，我父亲就经过了这样的心路历程。一开始我是拒绝的，做企业压力太大，我不愿意像父亲那样吃苦受罪。”赵健本是钢琴老师，收入高、压力小，“最终让我决定接手家族事业的主要原因是对父亲的理解。”
父亲用4年去家族化
赵健的父亲赵仲欣原是大型军工国企领导，近50岁时开始创业，赵健很佩服父亲的坚忍不拔，了解父亲创业的艰辛和不易后，从未有过经商念头的赵健决定接过父亲手中的接力棒。
权力的交替往往伴随着改革：为了让赵健顺利接班，赵仲欣开始把一些企业元老和直系亲属“请”出企业，逐步实现去家族化。
“当我父亲提出让我叔叔退出企业时，我爷爷极力反对，认为我父亲不顾及亲情。”回忆当时的情景，赵健说：“我爷爷当时已经90多岁了，举着拐棍一边打，一边训斥我父亲，我父亲跪在地上——当时他也已经是70多岁的老人了。”为了企业的长远发展，赵仲欣克服种种阻力，坚持去家族化。
“因为国企领导的工作经历，我父亲善于用政治思维管理企业。一方面，他用邓小平的话给亲戚和元老做工作——老同志不退，年轻人怎么上来？另一方面，他也提出了合适的补偿方案。”赵健说，“比如，某位元老在职时月薪1万元，那么他退休后，我们第一年就按照这个标准给他发放退休金，第二年8000元，第三年6000元，这种逐年递减的方式给了他们缓冲期。”
赵健特别感谢父亲用4年时间在企业内去家族化。“我是晚辈，在他们眼里始终是个孩子，做决策时很难说服元老和长辈。”
学艺术出身的赵健和父亲在管理上有很多认知上的不同。 “一开始，我觉得哪个员工表现好，就给他单独发奖金，但父亲建议我三思而后行。”赵健说，时间久了，他变得越来越理性，会考虑发奖金的原因是否充分？给个别员工发了，会不会打击其他人的工作积极性等等。“我开始从基层职工的角度考虑问题。”
赵健发现，无论哪个层级的员工都有自己的闪光点，而管理者要做的就是挖掘并引导他们发挥自己的长处。
儿子只是职业经理人
欣华恒明确规定：企业继承人不能变卖或抵押企业的固定资产。“严格意义上说，我只是欣华恒的职业经理人、高级打工仔，定岗定编，按照制度享受企业分红，领取固定资产收益及薪水。”赵健笑着说，“考核不合格一样要被扣钱，每一笔支出都要严格按照财务流程申报，没有特权。”
2016年，赵健正式接管欣华恒，赵仲欣则全面退出企业管理，自那天起，赵仲欣就不再过问企业事务，但他每周都会到企业转转，遇到有人向他反映情况，他也不表态，“如果是比较重要的事情，他会私下给我建议，但不会干涉我的决定。比如在选用人才方面，父亲给我的建议是：不要仅凭一两件事做决定，要考察一个人的全部历史，有了整体认知后才能把对的人放到最合适的岗位。”
对于赵健来说，赵仲欣只建议不干涉的做法给了他很大的发挥空间。“选人、用人和培养团队方面，虽然我父亲有自己的方式方法，但他从不干涉我的想法，也支持我用十年甚至二十年的时间去做这件事情。他觉得，再能干的管理者也有看走眼的时候，只要不涉及大原则、不影响大方向，他反倒觉得是好事。”赵健的理解是，父亲很清楚现在的时代和环境都和他自己创业时不一样了，比起他们那个时代，现在的人性和环境都复杂得多。
在传承过程中，赵健学习了很多，也思索了很多。“作为企业第二代企业家，年轻既是资本也是短板。在实现一代到二代平稳过渡的过程中会遇到很多问题，需要开明睿智的一代和愿意承担责任的二代相互配合、达成默契。而我的父亲不但开明睿智，且给予我了足够的信任和广阔的发展空间。这种信任是因为父亲深知他的秉性，不会做出格或者有损企业发展的事情。”现在，对于赵健而言，最重要的是培养团队，带领企业向更高更远的目标前进。
