企业效益好的时候，用金钱来激励员工是件容易的事，但效益不好的时候，如何激励员工、鼓舞士气？如果激励不到位或方式欠妥，就会出现骨干员工流失、在岗员工没干劲的情况，让企业经营雪上加霜。
在企业处于谷底时有效激励员工，以下几个企业的做法或可参考。
统一价值观
企业效益不好会导致军心涣散，所以越是艰难时期，管理者越要注重增强员工凝聚力。
2003年6月，东风汽车公司与日本日产汽车公司合资组建东风汽车有限公司，组建后的东风日产汽车公司（下称“东风日产”）主要生产乘用车。由于中日双方的企业文化和管理方式大不相同，导致双方高管互不信任、互相指责，企业危机四伏。2004年，东风日产乘用车销量只有6万辆，第一次跌出行业“十强”，合资后推出的首款产品“阳光”（SUNNY）也在市场上遇冷。
痛定思痛，2005年1月，中日双方高管团队共20人在广东东莞召开了两天的会议。10个月后，经双方员工反复讨论确认的《东风日产行动纲领》发布。因为有了《纲领》作为行动指南，从此以后，企业里再没有东风人，也没有日产人，只有东风日产人，每位员工都要以实现东风日产的利益为准则。比如，把“顾客至上”从贴在墙上的口号变成深入人心的行动宗旨。正是因为在价值观和行动宗旨上达成了共识，东风日产实现了从合资到“合心”的跨越，形成“一个团队、一个信念、一种声音”，企业也步入高速发展的快车道。
精神奖励一样能激励员工
美国心理学家赫茨伯格曾提出双因素理论，即“激励—保健”理论。公司政策与行政管理、工作条件、人际关系、薪金、职务、地位等是保健因素，这些因素的改善只能安抚员工，并不能真正激励员工。真正能激励员工的是工作中的成就感、领导的认可与赞赏、工作富有挑战性和发展前途、个人成长和晋升的机会等激励因素。海尔就很重视这些激励因素，并做出了很多卓有成效的探索。
海尔有一种激励法叫“命名工作法”， 就是把普通员工发明的技术革新成果，以他的名字命名，并把革新故事刊登在《海尔人》报纸上。例如“晓玲扳手”“启明焊枪”“魏小娥边角料收集箱”等。
企业通过这种方式认可员工创造的价值，让员工积极性高涨，很快就在企业中兴起了技术革新之风。
海尔的“6S大脚印”也是一种立竿见影的激励方法。在海尔每个班组的工作现场，都印着一双绿色大脚印图案，站在上面能看到前方写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的醒目标牌，因此被称为“ 6 S 大脚印” .每天开班会时，车间班长都会站在大脚印上，对当天的工作进行小结，同时请成绩突出的员工站上“6S大脚印”，分享自己的成功经验。对于海尔的员工来说，站在大脚印上成为一种荣耀。
此外， 海尔还特别注重奖励优秀员工。例如， 每月评出的优秀员工可以获得“ 优秀员工停车位”——高层领导也不能在这些停车位上泊车。
企业给员工提供舞台，员工靠努力赢得尊重和荣誉，这种精神激励和物质激励一样有效。
裁员也能成为动力
企业效益不好的时候， 降薪裁员是常见的做法，但这种做法极易引发“员工抱怨、士气受损、状态低迷、流失加剧、恢复后补员困难”等问题。
2008年金融危机爆发时，三一重工也遭遇了前所未有的危机。人心惶惶之际，公司发布了“三不政策”——不裁员、不降薪、不接受普通员工降薪申请，为所有员工吃下了“定心丸”。同时，三一重工提出“巧借”员工年终奖的方法，和员工共度难关。
这一年， 三一重工宣布， 员工可以选择把一部分年终奖借给公司，作为发展资金，并承诺，公司实现销售额1000亿元时将设立“千亿特别奖”，以发展资金为基准，对员工进行10倍奖励。当然，员工可以用部分或全部年终奖参与该计划，也可以选择不参与该计划。通过这项举措，三一重工获得了约5000万元的发展资金。后来，三一集团销售额成功突破千亿元，也成功兑现了诺言。
稻盛和夫也主张不裁员，他主张以“利他之心”经营企业。经济不景气时，公司往往不再需要临时工，稻盛和夫号召正式工——从总经理到普通员工，从自己的工资中拿出一部分将临时工留下来。一旦公司经营向好，这些临时工就可以立刻回到岗位上。
如果企业到了必须裁员的地步，也需要把握好裁员的技巧。一次分寸得当的裁员，不仅能保全公司的名声，还能化危为机。
2021年7月，随着“双减”政策落地，教培行业遭受重击，新东方公司市值下跌90%，营收减少80%，同时辞退员工6万人。新东方没有拖欠员工一分钱补偿款，6万名员工都按照正常流程拿到了离职补偿。公开数据显示，包括员工赔偿、退学费、教学点退租等，新东方的现金支出近200亿元。此外，新东方还将退租校区遗留的20余万套课桌椅捐赠给农村的中小学。与此同时，公司创始人俞敏洪承诺，一旦公司有了新的转机，就会立刻启动“归巢计划”。2022年8月，东方甄选爆火后，新东方如约发布“归巢计划”，陆续召回部分新东方老员工；2023年初，公司又面向离职员工释放1500余个岗位，并通过“新东方校友课堂”小程序为其提供500余门内部培训课程。
