每日优鲜败在“最后一公里”

  位于北京市海淀区的一家每日优鲜门店，紧锁着的玻璃门已布满裂纹，透过玻璃门可以看到，室内堆放着垃圾，垃圾里混有粉色的每日优鲜配送员头盔和外卖箱。“前两个月的电费都是这家店的负责人自己垫的，现在已拖欠了好几万元的电费，这位负责人正联合其他人一起起诉每日优鲜公司。”附近的保安说。
 

  “30分钟极速达业务关闭”“公司原地解散” “ 无法正常经营引发消费者投诉” “ 拖欠供应商欠款”……曾经风光无限的“生鲜电商第一股” 为何走到了今天这一步？

 
  每日优鲜“爆雷”
 
  7月28日，融资逾140亿人民币的“生鲜第一股”每日优鲜App在首页发布服务变更通知：将配送时间由原来的最快30分钟送达，调整为最快次日送达。当天每日优鲜召集了员工线上遣散会议，约900名员工突然被告知，公司“原地解散”。
 
  “是人力部门的员工来宣布业务解散的消息，创始人徐正、前总裁曾斌、CFO王珺等高管均未出席该线上会议。”每日优鲜的员工怎么也没想到，作为一名上市公司的员工，被一个电话会议给辞退了，“没赔偿、没离职证明，社保也断了，有的员工连劳动合同都还没来得及下载”。
 
  面对突如其来的辞退，数百名每日优鲜员工7月29日来到位于北京市朝阳区将台路的“北京市朝阳区劳动人事争议仲裁院”申请劳动仲裁。“此次重大变动共涉及近千名员工，目前在职的每日优鲜员工还有不到100人，涉及维权的离职员工已经建了两个微信大群，大家各有诉求，基本都是各自向公司申请仲裁”。每日优鲜员工表示。
 
  每日优鲜爆出员工解散的消息后，当晚有些供货商立刻赶往每日优鲜北京市朝阳区望京新大楼的大仓和办公室挽回损失，但办公地点已人去楼空，大仓内也基本没什么商品了。
 
  在每日优鲜接近300人的供应商群中，群接龙“要钱”的供应商已经接近100人，被欠款最多的是蔬菜供应商。排在第一名的是北京伊翔商贸，欠款超过1500万元；第二名是北京绿泽源商贸有限公司，欠款1100万元。欠款超过500万元的还有2至3家，但这些还仅仅是北京周边的供应商数据。“我是每日优鲜的粮油供应商，一开始每日优鲜的账期是3个月，从2021年底就没有收到过每日优鲜的货款，之后也不敢再给每日优鲜供货，害怕产生更大的亏损。”徐先生表示，自己多次向每日优鲜的采购追问货款，得到的回答是：我也被裁了，欠了我两个月工资，3个月社保了。“现在唯一的期待是，能要回这800万欠款，哪怕只是一部分。”徐先生痛心地表示。
 
  实际上，每日优鲜拖欠供应商货款的情况从去年已初露端倪。据每日优鲜2021年三季度财报显示，每日优鲜尚未支付的供应商欠款净额为16.52亿元，同比2020年三季度末的10.88亿元增加了34%.每日优鲜爆雷后，一些消费者也陆续要求退还其在App中充值的余额。有微博网友发文称，8月2日提交了490元的退款申请，至今未收到退款。还有网友表示，其购买的货品没有发货，但不能申请退款，也没有客服在线。针对每日优鲜无法正常经营引发消费者投诉的情况，8月4日，北京市消费者协会约谈北京每日优鲜电子商务有限公司。8月12日，每日优鲜向北京消费者协会提交了整改方案，并表示：“因公司此次业务调整给用户带来诸多不便，每日优鲜深表歉意，公司已设置专人专岗负责各类问题的后续处理工作， 积极解决用户权益问题。”
 
  显然，如今的局面，每日优鲜已难力挽狂澜，而这一切的源头，都来自曾让每日优鲜创始人徐正引以为傲的新模式——前置仓。
 
  成也“前置仓”败也“前置仓”
 
  “想要用户高频购买，不仅物品的品种要好，还需要送货快。”
 
  徐正表示， 要保证超市里有的货物，在每日优鲜必须都能买到，都能快速送达，最好的办法就是在1至3公里的地方建150至300平方米的仓库。
 
  15岁被保送中科大数学系的徐正，曾担任联想笔记本业务事业部总经理和联想佳沃水果事业部总经理。20 1 4 年1 1月，徐正创立每日优鲜，并开创了全新的“无价值折损”生鲜配送模式——前置仓。
 
  “前置仓的本质是把冷链物流从城市级升级到社区级。利用前置仓网络，根据数据分析和自身供应链资源，选择适合的商品，由总仓配送至前置仓，进行小仓囤货，进而完成商品存储、分拣+和即时履约配送。”作为数学天才的徐正从第一个仓开始，一个仓该建多少平方米、怎么组合、怎么管理、该卖什么商品、要离用户多远，都经过了周密的计算。在他看来，前置仓模式有两大好处：一是空间利用率高，每300平方米的前置仓空间利用率约是超市的3倍；二是租金低，商业越发达的城市，阳铺、阴铺的租金价差越大，最少差3倍——所谓阳铺就是人流量大、顺应人流方向的店铺，而选择阴铺的每日优鲜相当于花1份钱干了几倍的事。
 
  相较于传统的生鲜超市、菜市场，每日优鲜的前置仓模式在初期通过精选单品帮助用户缩短了决策时间，同时降低了产品损耗率。据每日优鲜对外披露的数据显示，其在华北区生鲜损耗率不到1%，而传统菜市场损耗率超过30%.每日优鲜的“最后一公里”模式被认为是生鲜电商的最佳模式，凭借该模式，每日优鲜获得大量资本青睐，成为飞上风口的“猪”。
 
  随着资本涌入，每日优鲜开始大规模复制，以“自营+加盟商”的形式迅速扩张，在2019年达到巅峰。当时每日优鲜在全国20个城市建了超1500个前置仓，成为行业第一。
 
  虽然市场高速增长，但持续亏损的问题却始终无法解决。前置仓成本过高，导致每日优鲜从成立之初就陷入烧钱赚吆喝的怪圈，投资者们等了近8年，等到的却是上百亿元资金被烧光的局面。天眼查数据显示，从2014年成立一直到上市前，每日优鲜一共获得12轮融资，共155.8亿元。财报显示，2018年到2020年三年间，每日优鲜累计亏损金额达67.9亿元，而2021年全年亏损超过37亿元。按此计算，每日优鲜四年里累计亏损额超过100亿元。
 
  兴于前置仓的每日优鲜，最终也败于前置仓。
 
  第一， 前置仓成本占到了总成本的22.4%.前置仓为自营（经销），平台直接买断商品，并直接承担存货跌价、滞销、损耗带来的损失。另外，平台还需承担前置仓的建设投入，租金、水电费用，还有多温层储存、耗材以及物流运输等，都是不可避免的成本。
 
  第二，人力成本高。前置仓模式下每个仓库会有5至10名分拣人员，10至20名骑手，1名主管经理，在北京，上海这样的一线城市如果这些人的月薪按照7500元、8000元和1万元计算，这些人工成本占到成本的15%.第三，前置仓营销成本高。每日优鲜首单用户的获客成本为30元至40元，但要培养出一个稳定复购率的用户，至少需连续下单6次。通过发优惠券等来吸引复购的获客费用还要再加200元。“每日优鲜一个季度的营销费用少则五六亿元，多则七八亿元。”徐正曾表示。
 
  在2019年，每日优鲜每笔订单的履约费用达到了39.8元，这意味着去掉各项成本后，每笔订单几乎都在亏钱。目前，每日优鲜无法解决前置仓的问题，于是选择放弃前置仓、关停极速达，而当用户最看重的即时履约能力不复存在，每日优鲜就只剩下一堆烂摊子。
 
  生鲜零售市场远不是每日优鲜通过一些营销策略和抢占市场就可以走下去的，行业需要的是深扎根、下苦工夫的长期主义精神。每日优鲜不是第一个倒下的，也不会成为最后一个，残酷竞争下的“幸存者”们，应总结和反思每日优鲜失败的原因，吸取教训，避免成为下一个“每日优鲜”。