管理

让管理“动”起来

时间:2019-12-30 15:22:59  作者:笔耕  来源:
内容摘要:“走动式”管理是一种方法或技术,是要搜集最直接的讯息,以弥补正式沟通模式的不足。当大多数企业还在沿用高压式管理和垂直式组织结构时,很多企业已经依靠走动式管理获得了成功
  “走动式”管理是指高阶主管经常抽空前往各个办公室走动,以便更直接地了解员工在工作中遇到的问题,这种管理模式非常适用于离一线较远的高阶主管。另外,组织比较庞大的单位由于层级较多,高阶主管更要勤于走动,以便做出更有利于企业发展的决定。

  “走动式”管理是一种方法或技术,是要搜集最直接的讯息,以弥补正式沟通模式的不足。当大多数企业还在沿用高压式管理和垂直式组织结构时,很多企业已经跳脱了高压式管理模式,依靠走动式管理获得了成功。究竟走动式管理怎样做才能事半功倍?以下案例或可借鉴。

  叫出每位员工的名字
 
  日本东芝电器公司曾在一段时间内处于经营困境,士光敏夫接手东芝后,进行了不少管理模式和经营模式上的改革,最终使得东芝“起死回生”,其中,针对管理方面的改革,士光敏夫就采用 “走动式”管理模式代替了传统的“坐式”管理模式。

  从接手东芝的第一天起,士光敏夫就坚持每天提前半小时到厂,站在厂门口向每位员工问好。等员工都到岗后,士光敏夫就会离开自己的办公室,到各个岗位上跟员工交流。在看似轻松随意的交流过程中,士光敏夫会特别留意观察每个岗位的工作流程和机制,并着重询问每条生产线的骨干工人对于生产线的感想,逐步引导他们说出存在的问题。

  工余时间对于士光敏夫是更好的管理时间,他会和员工一起吃饭、聊家常,这个时候的聊天内容多以员工的家庭生活为主。在他看来,了解员工的家庭状况是深入他们内心的最好方式,一旦员工的心和领导层贴在一起,他们的主人翁意识就会更强,自然就能把公司的命运和自己的前途结合在一起。

  经过一段时间的“走动式”管理,士光敏夫几乎能叫出每一位员工的名字,能准确说出绝大部分员工的工作优劣势。不仅如此,一段时间后,士光敏夫已经非常清楚地了解了东芝陷入困境的根本原因,他召集各个部门负责人,提出了自己的想法,让他们思考并提出解决方案。

  利用“走动式”管理,士光敏夫自下而上充分调动了整个公司的工作热情,让每一位员工得到鼓舞,公司上下士气大振。在找出病症后,公司上下一心,积极化解问题,最终助力东芝走出了困境。

  英特尔公司也是使用“走动式”

  管理的典型公司,曾任该公司CEO的安迪·格鲁夫在制定英特尔公司的规章制度时,要求高层经理每天轮流检查公司大楼的卫生。显而易见,这项制度的真正目的不是为了检查卫生,而是让高层经理利用检查卫生的机会走遍大楼的各个角落,在这个过程中,他们就有可能与一线员工直接交流,了解一手信息。和东芝不同的是,英特尔将高层轮流检查大楼卫生列入公司制度。不过,英特尔公司的这种“走动式”管理从一开始就涉及所有高层,而东芝则是由士光敏夫带动,进而潜移默化地形成了公司一直沿用的管理模式。

  开放管理层的办公室
 
  飞利浦电子(北京)有限公司的“走动式”管理进行得更彻底。

  菲利克斯是飞利浦北京的副总经理,在到北京公司工作前,他已经在飞利浦工作了28个年头,从一名普通员工升到了副总经理,因此,菲利克斯对于基层员工和管理层之间的相处之道十分了解。

  菲利克斯设定的“走动式”管理模式的核心是“开放”。飞利浦北京办公区和厂区是毗邻的,和其他企业不同,两者之间几乎没有界限划分。

  不仅如此,飞利浦中国每一位管理层的办公室也是开放的,当然,具有保密性质和特殊职能的办公室除外。

  菲利克斯认为,这样的设计一来可以让部门员工之间的交流更高效和畅通,员工和管理层之间也会随着员工出入领导办公室的“畅通无阻”和高频次而拉近距离,这样管理层才能从员工那里听到更真实且对公司发展有好处的声音。

  除了开放办公室,每天早上7:45至8:15还是管理层巡视办公区和生产区的时间。在这个时间段里,管理层会和每一位员工面对面交流,询问前一天的工作情况、生产线产能情况以及问题和困难,集中解决,然后再一起梳理当天的工作目标。菲利克斯认为,走动频次越高,员工和管理层之间的互动越多,就越能激发创意,自然也就更能化解公司发展中的难题。和菲利普采用相似模式的则是惠普CEO梅格惠特曼,他取消了公司高层的豪华办公室,让所有人都搬到员工的办公位,这样管理层和员工之间就可以互相走动了。

  在国内,“走动式”管理也逐渐被企业采用,山西阳泉煤业就是其中一例,它的“走动式”管理的核心是“频次”,为此,该企业还专门制定了调控考核体系。

  该体系由五个环节组成:登记环节。各级管理层在走动前要按照管辖范围和责任体系,在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板,并登记所到的具体地点,查找出的问题,严格执行巡查每班两汇报制度;处置环节。能当场解决的问题当场解决,不能当场解决的及时递交巡查问题反馈单,通过分析会解决,形成闭环;分析调控环节。每旬由责任部门对收集的问题综合分析,提出改进方案;月考核环节。每月由组织、人事部对各级管理层的“走动式管理”情况进行汇总和考核;讲评环节。每月定期召开讲评,对“走动式管理”的结果进行讲评和奖优罚劣,并安排下月“走动式管理”的重点。

  和山西阳泉煤业相比,赫曼·米勒家具公司的“走动式”管理更具针对性。为了工作便利,赫曼的工厂内备有自行车,方便员工往来工厂内的不同地点。但其CEO马克斯·德普雷规定:主管不允许使用自行车。在他看来,管理层坐在或者骑在自行车上和员工进行互动,无法听到员工真正的心声。
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