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让“可燃型”员工变“自燃型”员工

时间:2019-9-20 9:10:02  作者:笔耕  来源:
内容摘要:想方设法调动员工的自我驱动意识,让他们能在管理者下达任务前自己就有源源不断的工作动力和激情,能大幅提高企业的效益
  稻盛和夫将员工分为“ 自燃型”“可燃型”和“不燃型”三大类型。

  “自燃型”员工是指目标感特别强,自我驱动意识强烈,在管理者下达任务前自己就有源源不断的工作动力和激情:“可燃型”员工有一定的自我驱动意识,但需要等待管理者下达任务后才能动起来,工作热情相对“自燃型”稍弱,需要管理者督促;“不燃型”员工则几乎无法自我驱动,需要在氛围特别好或者激励特别足的情况下才可能燃烧,而且需要持续不断的给予激励和刺激。

  对于企业来说,拥有更多“自燃型”员工、占比相对较低的“可燃型”员工以及占比最低的“不燃型”

  员工无疑是最为理想的状态,但遗憾的是,在绝大多数企业中,“可燃型”员工占比更高。管理者如何将“可燃型”员工转变为“自燃型”员工?以下案例或可借鉴。

  “节点式”目标法
 
  甲公司是一家总部在北京的大型企业,主营移民业务,在上海、广州及成都设有分公司,员工近400人。

  去年底,公司进行业务总结时发现,利润相对过去同一时期有小幅下降,公司随即找了第三方公司对去年整年的业务情况进行详细分析,排除客观原因后得出三个影响公司发展的主要原因,其中,“‘自燃型’员工占比过低”引起公司创始人的注意。

  甲公司创始人创业前曾任一家上市集团人力资源总监,有长达15年的人力管理经验,非常清楚“自燃型”

  员工对于企业发展的重要性。针对分析结果,创始人决定让“自燃型”员工带动“可燃性”员工,通过逐渐改变公司的整体氛围,从而达到调整“自燃型”员工和“可燃性”员工比例的目的。

  该创始人首先召开了高层会议,对公司的奖励机制进行了调整,由原来的保守型奖励改为激励型奖励:原有奖励机制中,员工只要完成当月规定的任务量,就可以拿到预期奖金,各个任务之间奖金差额不大。调整后的奖励机制为,员工完成当月规定的任务量后,只可以在基本工资之外获得少量奖金,大额奖金则被分为5个不同层次,需要员工付出努力才可以完成。

  打个比方,公司给每位移民专员设置的任务量为“1”,在原有奖励机制下,移民专员只要完成“1”,即可拿到3000元的基本工资和5000元的奖金, 如果完成了“ 1 . 2 ” 或“1.5”,奖金增长为5500或6000元,三者收入差距并不大,所以,除了“自燃型”员工,其他员工都不愿意去冲击。

  基于这个原因,甲公司大多数超额任务量都是“自燃型”员工完成的,而“自燃型”员工的占比又很低,因此公司整体业绩才出现了下滑。

  甲公司创始人因此采取“节点式”目标法,促使“可燃型”员工向“自燃型”员工转变。具体措施如下:在征得每位“自燃型”员工的同意下,将他们的基础工作量从“1”

  提高为“1.2”“1.3”和“1.5”,并根据不同工作量对其基本工资进行了调整,比如“1.2”的基本工资为3500元,同时制定了相应的奖励制度,比如,原本定位为“1.2”的员工完成了“1.3”的任务量时,在原有奖励上再追加1000元奖金等。

  调整后,“自燃型”员工的工作热情被最大限度地激发,而他们的表现和收入也刺激了一部分“可燃型”

  员工,一些“可燃型”员工开始有了紧张感和焦虑感,工作态度逐渐变得积极,开始主动超额完成任务,对于这种转变,公司及时给予鼓励。

  公司管理层的认可以及丰厚的奖励让越来越多“可燃型”员工的积极性被点燃,开始向“自燃型”员工转化。甲公司整体工作氛围开始变好,各分公司之间形成了你追我赶的局面,今年5月底,在进行公司业绩总结时,利润有了不小的提升。

  恰如其分的培训
 
  乙公司通过让员工到先进企业学习,促使更多“可燃型”员工转化为“自燃型”员工。

  乙公司是一家制造企业,75%的员工都是一线工人。众所周知,流水线工作相对枯燥单一,从业者易产生惰性和懒散心理。如果公司没有良好的管理和刺激机制,即便是“自燃型”员工也会或多或少出现消极情绪。乙公司老板意识到这一点后,决定定期安排一线员工进行专业培训,改善局面。

  乙公司老板是一个善于学习的老板,创业之后,他不断通过各种渠道和途径学习、充电,在学习过程中结识了不少专业的培训专家,并和不少先进企业的老板成了朋友。

  该老板结合公司业务需求,先后联系了三位培训专家,定期到公司为一线员工培训,培训费用由公司全额承担,但只针对当月业绩前30名。培训结束后,如果员工有考取专业证书的意愿,公司会主动帮其联系考试机构,并承担50%的培训费,如果员工考取证书并继续留在公司,还可以获得升职加薪的机会。

  同时,该老板还联系了两家先进企业,定期安排当月业绩前5名的员工去企业进行为期一周的参观学习,费用由企业全部承担。

  因为两家企业在其所属行业均属佼佼者,管理和生产理念都相对先进,乙公司员工在参观学习过程中提升了技能、开阔了眼界,同时也感受到了自身的差距。回到自己的公司后,几乎每个人在企业分享会上都能讲出很多收获,也能将一些学习到的先进技巧运用到实际工作中,逐渐在公司脱颖而出,而乙老板也会及时给予这些员工薪酬或者休假方面的奖励。如此一来,这些员工的工作激情被充分调动,逐渐向“自燃型”员工靠拢,同时带动了其他“可燃型”员工,越来越多符合要求的一线员工加入培训课程和参观学习的行列,乙公司的“自燃型”员工占比也逐渐得到提升。
标签:2019年第9期 
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