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清退“小白兔员工”

时间:2018-12-18 9:29:45  作者:楠乡  来源:
内容摘要:

  “小白兔员工”是指个人能力弱、业绩长期萎靡,但对企业的目标和价值观认同度极高,工作态度极好的员工。因为不能为企业做出贡献,所以“小白兔员工”被很多企业所不容近期,周鸿微博称,企业应定期清理“小白兔员工”,否则容易导致企业内部发生“死海效应”。周鸿微博中提到的“小白兔员工”是指个人能力弱、业绩长期萎靡,但对企业的目标和价值观认同度极高,工作态度极好的员工。事实上,“小白兔员工”在很多企业都存在,具体特征为人畜无害,没有明显的优缺点,在团队中存在感弱、进取心很小,工作效率也不高,主要心思在自己的爱好上面。因为不能为企业做出贡献,所以“小白兔员工”被很多企业所不容,企业要不要直接清退“小白兔员工”?以下案例或可借鉴一二。

  “双开”法则

  甲是一家财务软件开发公司,成立已有8年时间,因为开发的产品比较有竞争力,所以公司发展很快,目前所有员工加起来已有近200人。

  因为是白手起家,所以在最初成立时对人员的要求不是太高,相对能力,创始人认为员工的工作态度更重要,因此最初的一批员工中,“小白兔员工”占了近40%.但随着公司规模逐渐扩大,新招聘员工在能力和工作态度上都占了很大优势,逐渐显得“小白兔员工”能力差、贡献小。最糟糕的是,“小白兔员工”因为是“老人”,新员工有时会习惯性效仿他们的工作模式,久而久之,整个企业的工作节奏都逐渐被拖垮。创始人A经过观察发现,问题的根源就在这些“小白兔员工”身上,于是便动了清退的心思,但考虑到这些员工没有功劳也有苦劳,所以设计了“双开”方案。

  所谓“双开”即先开发、后开除。A召集所有“小白兔员工”开了一次会议,要求他们分批进行为期两周的能力提升培训,所有培训费由企业承担。2%的“小白兔员工”表示自己无法接受这种安排,主动提出辞职,剩下的98%均表示愿意通过培训来提升自己。

  在得到绝大部分“小白兔员工”的认可后,A随即提出了相应的考核方案:培训结束后,所有参与员工要接受一次考试,85分以上(含85分)的员工可以继续留在公司工作,75分以上(含75)员工进入下一轮为期一个月的业绩考核,75分以下直接清退。所有“小白兔员工”均认可企业给出的补偿方案。

  经过两个月的专业培训,27%的员工取得了85分以上成绩,53%的取得了75分以上成绩,20%75分以下的员工在领取补偿金后被辞退。

  通过此次培训考试,27%的“小白兔员工”重新认识了自己,回到工作岗位后,他们一改以前的工作模式,虚心向能力强的新员工学习,逐渐成长为“猎犬型员工”。53%的“小白兔员工”则通过公司安排的“师傅”进行针对性提升,一个月后,其中28%通过了二次考核,潜能被激发,也逐渐呈现出“猎犬性员工”的趋势。

  令人意外的是,在未能通过二次考核的“小白兔员工”中,有4%主动向领导表达了自己的提升意愿,并愿意接受更加严苛的培训和考核,最终,4%中有1%的员工在接受培训后留在了公司。至此,甲公司清退“小白兔员工”的“双开”计划画上了圆满的句号。

  期限考核

  乙公司是一家旅游公司,“小白兔员工”主要集中在业务部门,在清退前,人力资源部首先针对全体员工做了不记名民意调查,请全体员工决定是直接清退“小白兔员工”,还是给予他们被考察的机会。调查结果显示,70%的员工同意给予“小白兔员工”考察的机会。公司因此制定了“期限考核绩效”和“集体投票”的双重方案。

  制定清退策略后,人力资源部以业务部为试点开展拯救 “小白兔员工”方案:人力资源部专门制定了考核制度,该考核制度核心内容是考察这些员工未来三个月的出单业绩,并相对其他员工在原有基础上略微降低了标准。因为乙公司是旅游公司,因此考核内容就是所有“小白兔员工”

  未来三个月的签单,统一以总金额为基准,三个月后,达到额度的继续留用,但在未来一个月内,要逐渐追赶上大部分员工的脚步。

  对于未达标的“小白兔员工”,公司则按照差距1%、3%和5%的情况,分别进行调岗、降薪或降级处理,比如某员工虽然不适合业务岗位,但经过观察,发现他很适合行政岗位,人力资源就会在不影响整体人员架构的基础上给予其调岗机会,以未来两个月为限,如果时间到了仍无法激发起工作热情,则考虑清退。而降级和降薪则以一个月为限,如果这些员工在未来一个月内业绩有所突破,即可恢复原级或原薪酬标准,但恢复后仍存在三个月的考核期,在三个月过后,这部分员工业绩确实稳定了,再正式留用。

  如此一来,乙公司就对“小白兔员工”的潜能进行了最大限度的激发,不至于错过任何一个人才。当然,在整个过程中,任何一位“小白兔员工”都可以主动提出辞职,但事实上,因为乙公司的做法对于他们来说是一个提升的好机会,因此并未有员工主动辞职。

  在所有考核全部结束后,如果还有“小白兔”无法符合公司要求,跟不上大部分同事的脚步,公司就会采取“集体投票”的方式,让全体员工投票表决他们的去留。

  比如乙公司的“小白兔员工”李某,在“期限考核”阶段,李某因为距离规定额度有3%的差距,因此要在接受降薪处理后参加下一轮考核,其直接领导为其安排了重点客户的推进工作,并留意其接下来四周的工作情况:第一周,李某的领导挑选了部分搁置订单,让李某针对这些订单做一个情况总结,以了解其进度和问题。

  这一周,李某的报告相对主动和完整,其直接领导认为可以继续观察。

  第二周,李某的一些问题开始暴露,比如沟通方式不妥,其原因有两个:一是害怕犯错,怕暴露自己沟通中的一些障碍,所以喜欢用聊天工具解决问题,因此容易出现回复不及时的情况;二是同一件事反复询问执行人员,导致执行人员产生抱怨。同时,其日报的反馈内容虽然相对完整,但在系统性、及时性及完整性上有所欠缺。

  直接领导因此建议李某利用周末无人打扰的情况,从头到尾将客户情况梳理一遍,并建立工作备忘录,加强工作的及时性。经过领导建议,李某的日报和周报工作逐渐规范起来,取得了一定进步。

  第三周,直接领导决定让李某独立操作所有工作流程,但遗憾的是,李某在没有领导的指挥后,工作情况很快陷入混乱,上周的问题还没处理完,这周就又产生了新问题,搞得李某手忙脚乱,疲于应付。但事实上,如果熟悉流程的人员,很轻松就可以按部就班地完成所有工作了。

  第四周,李某的直接领导经过反复考虑和观察,得出了李某虽然态度很好,但因为缺乏工作技巧,同时学习主动性和能力都较弱,因此在短期内很难通过激励和帮扶向“猎犬型”

  员工转变,最终,乙公司在经过“集体投票”后清退了李某。

标签:2018年第12期 
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