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连锁企业这样管

时间:2018-1-31 10:31:24  作者:楠乡  来源:
内容摘要:“店长责任制”的弊端在于权力过度集中,容易导致门店店长产生“山大王”的心理,迪莱特配套的“回访制”和“巡店制”很好地化解了这一问题
  连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组合成整体进行经营,从而实现规模效益。连锁经营具有规模性,由于其统一进货、统一核算、统一库存、统一配送中心的优势,在流通成本、进货价格以及供应商选择上往往较其他模式拥有更多谈判筹码,所以更容易规模化和产生定向消费信任或依赖。也因此,近些年,连锁经营被广泛应用于餐饮、零售和服务等领域,并逐渐向各个行业渗透,如何管理好连锁“大摊子”也成了所有连锁企业的难题。
 
  7天连锁大幅缩减层级
 
  和其他酒店品牌不同,7天连锁酒店在经营上并未采用传统的金字塔型或树形组织结构,而是采用了总部直接对接门店的超扁平组织架构。
 
  连锁企业的传统模式通常按照总部、大区、城市等层级设置管理架构,对应职位包括CEO、大区总经理、城市总经理、总监等等,因为层级过多,所以容易产生管理漏洞或腐败现象,7天打破常规,去除中间层,将层级缩减至两个。
 
  中间层减少了,但问题也随之而来。1000多家门店分布在全国各地,如果没有统筹管理,门店与门店之间缺乏协同性,久而久之就会成为一盘散沙。如何在不加层级的前提下做到统一管理?7天的解决方案是推行区域执行官制度。
 
  区域执政官在各区酒店店长中民主选举产生,每年选举一次,规模较大的城市每个城市设置一名,规模较小的则是几个相邻城市共设一名。
 
  区域执行官的主要职责是利用自身影响力来协调制定区域销售策略、员工培训发展、协调投资人关系等。从角色上看,其更像是酒店员工的“领头羊”,7天总部只需要管理好“领头羊”,其他员工就会跟上脚步。同时,因为区域执行官是每年一选,民主产生,所以无形中会对各门店店长产生激励和促进的作用,形成良好的竞争氛围。
 
  除了区域执行官,7天还设置了公司立法会。立法会由12个立法会委员组成,专门听取店长的意见,根据市场信息调整公司政策。因为店长直接接触终端,所以相比总部,他们更清楚终端市场的需求,以及哪些制度更能帮助门店获利,所以利用立法会听取店长意见可以很好地化解信息不对称的弊端,让总部制定规章制度时更接地气。
 
  和区域执行官一样,立法委员也是每一年换一届,只有能发表切实可行的意见、敢于承担责任的人才有可能当选。立法会每月召开一次,参与者有总部管理层、立法委员和各门店店长,三方在会上针对问题进行集中讨论,最终通过后才下发执行。
 
  比如7天现行的分店奖励制度就是在立法会上产生的。立法会成立前,7天是按照各分店利润增长率和入住率同比增长来考核店长的。通常,新店基数低、增长快,老店基数高、增长慢,之前总部在制定考核机制时并未因此对新店和老店进行区分,因此一部分老店的人员觉得不公平。立法会召开会议时,有店长针对该制度提出了不同意见,最终经过考察分析和讨论,总部停掉了之前的考核制度,在当年二季度时推行了充分考量新店和老店不同情况的新的考核机制,让绝大多数员工感到满意。
 
  利用区域执行官和立法会等创新机制,7天连锁酒店将管理层级缩减到最少,取而代之的是更为民主和接地气的管理模式,有效化解了连锁品牌经营过程中容易滋生的扯皮、互相推诿等难题。
 
  迪莱特变革“店长责任制”
 
  迪莱特是一个内衣连锁品牌,在连锁专卖店管理上,迪莱特采取了“店长负责制”,但和其他实施“店长负责制”的连锁品牌相比,迪莱特对于这一商业模式的运用更为大胆,比如,迪莱特的代理商可以直接跟店长拿货。
 
  相对总部,各门店店长对于终端需求和区域顾客的喜好更为清楚,而且还可以通过日常经营来分析市场走向,所以在给代理商配货时就可以根据每款商品的市场接受度、利润来帮助代理商制定更合理的进货架构。这种模式不仅帮代理商缩短了补货时长,也降低了他们的交通和人力成本,对于品牌形象的塑造有很大帮助,同时也让各个门店的库存量大幅降低。
 
  在变革“店长责任制”的前提下,为了保证其实施效果,迪莱特还推行了“回访制”和“巡店制”,并在正式推行前将原有人员重新整合:一线(直接面对消费者的销售团队)
 
  创建合协团队,二线(服务于一线的管理团队)管理人员在进行最优调整后各司其职。
 
  很多连锁品牌之所以陷入困境,一是因为终端门店对总部下达的工作和政策了解不够充分,因此在执行中出现了偏差,二是虽然了解充分但出于各种原因在执行过程中打了折扣,迪莱特推行“回访制”就是为了规避这一问题。
 
  比如,迪莱特总部在下达新的工作和政策后,二线管理团队就会针对一线合协团队进行电话沟通,了解他们对所部署工作的理解及认知程度,这就解决了三大问题:一是更清楚地让每个一线人员将总部精神传递到终端市场;二是杜绝了工作中推诿扯皮的现象;三是可以及时了解一线人员对于新工作和新政策的想法和建议,帮助总部更有针对性地管理门店。
 
  和“回访制”相匹配的是“巡店制”。这项制度是由迪莱特的二线管理团队每月不定期地对各店进行员工心态、人员状况、店内氛围、产品结构、货品出样、积压货品、季末清款、顾客资料、日常财务、店内硬件维护等细节的全面了解与沟通,帮助一线合协团队及时上传下达、解决问题,同时还可以防止店长“私吞”员工建议。
 
  “店长责任制”的优势在于“把事情交给更了解的人去做,让品牌收获更好的效果”,也因此,这种模式被很多连锁企业采用。比如家乐福在刚刚进入中国市场时采用的“分权制衡”,也是将很大一部分权限下放给了对中国市场更为了解的门店店长,同时用销售指标和利润指标对其进行考核和约束,这事实上也是“店长责任制”的一种模式。但“店长责任制”的弊端在于权力过度集中,容易导致门店店长产生“山大王”的心理,迪莱特配套的“回访制”和“巡店制”很好地化解了这一问题。
 
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