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西贝:成为“黑马”的方法

时间:2017-7-25 14:48:24  作者:楠乡  来源:
内容摘要:敢于主动暴露问题、积极向顾客要结果、鼓励门店自检并向总部输送终端信息,这让西贝实现了“闭着眼睛点,道道都好吃”的目的
西贝:成为“黑马”的方法
 
  2016年,西贝莜面村的门店增长幅度达60%,年销售额超过30亿元。不仅如此,从2009年开始,西贝的客单价从五六十元一路涨至八九十元,在餐饮业的寒冬中逆市上扬。西贝是如何从一个名不见经传的小吃店成长为餐饮界 “黑马”的?
 
  “裁判制”的作用
 
  在西贝的管理制度中,有一个借鉴体育赛事的“裁判制”,其核心人员是专职“裁判”。这些专职“裁判”从西贝现有的200家门店中选拔产生,备选人员为厨师长、档口组长和高级师傅,入选人员统一进行为期8天的特训,培训内容包括顾客体验、团队建设、菜品标准化落地、值班经理、食品安全、品牌执行和安全保障七块内容。全部课程培训合格后由西贝颁发专职“裁判”资格证,然后才可以上岗担任专职“裁判”。专职“裁判”在西贝的菜品管控中发挥着至关重要的作用。
 
  西贝“裁判制”并非一开始就是成熟的系统。最初实施时,因为人数所限,一个专职“裁判”需要同时巡查4个店铺。实践过程中,西贝发现每位专职“裁判”在每个店铺巡查的时间过短,终端反馈结果太过“蜻蜓点水”,得出的结论也不够全面和客观,许多门店认为有失公允,尤其是排名靠后的门店,多次表示不认同巡查结果。经过多次尝试,最终,西贝的“裁判制”定为一个店铺一个专职“裁判”,每位专职“裁判”巡查一个店铺的时间周期为一个季度,专职“裁判”采用轮岗制。这种在实践中摸索改进的模式让每位专职“裁判”
 
  都有足够的时间和精力巡查所对应店铺的经营问题,反馈的数据更加全面和精准,轮岗形式也调动了每位具备参选资格人员的积极性。
 
  设立专职“裁判”后,西贝每个季度都会对每家门店进行排名,对于排名前10%的门店管理者以及该门店员工奖励月薪的50%;排名前50%的奖励25%,排名后10%的则扣工资。
 
  但专职“裁判”的工作可不仅仅只是巡查和排名,在公布排名的同时,每位专职“裁判”都要把门店最突出的问题列举出来,提出自己的解决方案,同时安排相应的培训计划,此时专职“裁判”通过巡查提升门店执行力和竞争力的初衷才算达到。
 
  为了避免专职“裁判”长时间巡查一个门店而“护短”,或者因为利益纠葛而“徇私舞弊”,西贝又提出了互查制度,且不会提前通知。比如从北京门店选拔出来的专职“裁判”
 
  派去巡查上海店,上海店的则被安排到北京店,而且同一个城市的不同专职“裁判”也不会每次都到固定的城市巡查,而是随时轮换。这种做法有效防止了同属一个城市的不同专职“裁判”长时间固定巡查一个城市门店的“护短”缺陷。另外,每位“裁判”在任职期间产生的所有费用均由总部承担,最大化地避免了“裁判”
 
  与门店之间产生利益纠葛。专职“裁判”在任职期间只要有过一次作假行为就会被开除。因为西贝在餐饮界享有盛誉,员工一旦因为这个问题被开除,将很难在其他餐饮品牌就业,所以每一位专职“裁判”在任职期间都如履薄冰,力求巡查结果真实有效。
 
  主动暴露问题
 
  除了借鉴体育赛事中的裁判制度,西贝还借鉴了航空业的“海恩法则”,对问题背后的根源刨根问底,西贝“红冰箱管理法”也由此产生。
 
  在西贝门店的显眼处摆放着一台红冰箱,上面写着:消灭不良品,道道都好吃,其作用是放置被顾客退回或评价不好的菜品,以及自检不合格的食材或菜品,以便每位员工随时查看,并以此控制退菜率——100道菜只能退1道。
 
  西贝“红冰箱管理法”的本质是主动暴露问题,并尽可能化解。因此,和红冰箱相结合的还有一份报告。在这个报告中,每道被放置在红冰箱里的菜品都会被一一剖析,结合菜品的所有环节,逐一查找原因,同时提出解决方案。因为通过红冰箱收集到的是终端顾客最直接的信息,所以在改进和淘汰的过程中,西贝的菜品越来越贴近顾客口味,自然也就能获取更多顾客。
 
  另外,为了保证顾客主动对西贝菜品做出评价,西贝还给予顾客“小恩小惠”,比如西贝的会员平台,会员吃完饭会收到一条评价信息,只要对就餐结果进行评价,就可以收到西贝返还的5到10元的餐券。因为给了顾客最充分的菜品否决权,并乐于采纳顾客意见,顾客对西贝的好感度和信赖感自然不断攀升。
 
  除此之外,为了防止门店因为害怕承担责任而瞒报顾客意见,西贝“红冰箱管理法”特别加入了一条规定:对于主动暴露问题的员工不能惩罚,而是采取鼓励和教育的方式促使门店员工主动向总部反馈信息。
 
  敢于主动暴露问题、积极向顾客要结果、鼓励门店自检并向总部输送终端信息,这让西贝实现了“闭着眼睛点,道道都好吃”的目的。
 
  合理用人的门道西贝导入了由“预估客流”“安排人手”和“工作站岗位细分”三块内容组成的排班体系,在确保顾客满意和产品品质的前提下减少了人员及食材的浪费。
 
  以“预估客流”为例。西贝“预估客流”从大形势和就餐期两方面进行,大形势是根据餐厅前四周客流平均值进行合理推算。通常,餐厅的客流量基本规律为连续4周上涨后,必将在第5周迎来一个小幅回落,而后又回归原点,反之亦然。就餐期的细节预估就是,西贝会依据就餐人数的多少将晚餐期分为三个客流阶段:进多出少、进出平衡、进少出多,并依据比例增减人手。比如在进多出少的阶段,迎宾排号和散台服务的需求很大,门店就在这些岗位增加人手;而针对进少出多的阶段(二者比值小于0.8时),传菜组的压力就会减小,撤台和散台服务压力会增大,此时就应多增加撤台和散台的人员数量。
 
  西贝“预估客流”“安排人手”和“工作站岗位细分”的体现形式虽然有所不同,但三者却能相辅相成。
 
  比如“工作站岗位细分” ,其中“在非繁忙时段实现岗位重组”的要求就对“预估客流”模块中根据顾客进出比例随时调配各岗位人手起到了辅助作用。
 
  为了更合理地安排人员,西贝在征询部分员工同意的前提下,让他们在多个岗位轮转,学习多个岗位的技能,打造出了一支“多功能团队”,该团队的成员通常掌握两个不同的工种,多的甚至一个人掌握三到四个工种的技能,这是餐厅繁忙或空闲时随实际情况及时调整各岗位工作人员数量的有效保障。
 
标签:2017年第7期 
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