管理

把顾客的每个建议都视若珍宝

时间:2016-3-23 10:27:04  作者:文水羊  来源:
内容摘要:凭借精细化的管理,无印良品在中国逆势扩张,5年时间里,不仅保持销售和利润的双增长,店铺数量还增加了10倍

把顾客的每个建议都视若珍宝

 

  近两年,随着互联网经济对实体店的冲击,很多百货类店铺在中国的生存日益艰难,一些曾经取得骄人业绩的国际品牌或勉力维持,或逐渐退出了中国市场。

  但就在业界纷纷感叹世道艰难之际,有一家来自于日本、名为“MUJI(无印良品)”的生活杂货店却逆势扩张,5年时间里,不仅保持销售和利润的双增长,店铺数量还增加了10倍。

  更令人惊叹的是,相比其他同类品牌,无印良品似乎对店铺位置没有那么在意。2011年,其位于北京西单大悦城的店铺重新装修时,甚至从客流集中的1楼搬到了客流相对较少的3楼,理由是租金更低,其差额刚好可以抵消店铺的重装费用。

  究竟这家店铺有怎样的独到之处?是什么让它从众多同类店铺中脱颖而出?秘诀就是——管理。

  从收集顾客建议入手

  很多企业可能并不那么喜欢“爱说话”的顾客,在他们看来,顾客说话通常出于两个原因:一是有不满意的地方需要投诉;二是提出某个耗时耗力的建议,而这两者对他们来说似乎都不是开心的事。所以,除非真到了无法装聋作哑的地步,否则他们往往会自动忽略顾客提出的产品建议。但在这一点上,无印良品的做法却恰好相反,它用了一整套的管理机制让顾客变得“爱说话”,而且将顾客的每个建议都视若珍宝。

  首先是2003年实施的“观察”开发计划。这个计划的执行者是无印良品的开发团队,他们在征得顾客同意后,直接到顾客家中拜访,深入细致地观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后会被提交至无印良品的相关部门进行讨论分析,以挖掘顾客的潜在消费需求。这种深入生活细节的做法让无印良品的工作人员变成了顾客的朋友和家人,轻松随意的谈话氛围让顾客自然而然变得“爱说话”。

  其次是“生活良品研究所”网站的建立。它和无印良品一个名为“收集顾客之声”的机制相配套,在这个网站上,使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提出意见,他们的建议会直接传递到社长的手机上并体现在产品细节的设计中。顾客在购物时看到某款产品和之前的不同之处恰好是他在“生活良品研究所”网站抱怨过的不合理之处时,往往会充满惊喜。

  例如,无印良品的设计师发现日本冰箱容积普遍偏小,体积较大的冷水桶无法竖直放置,因此无印良品便将冷水桶的侧面设计成平面以便在冰箱里不滚动,桶口亦可密封,防止平放时有水溢出。但即便如此贴心的设计也不能避免顾客的意见,有女性顾客提出,装满水后水桶太重,水桶平放时很难取出,设计师便立刻在水桶侧面加上弧形凹槽以增加受力点,让女性顾客更便于拿取。

  无印良品时刻注重顾客需求,并根据其意见随时改进产品的管理机制让顾客变得更“爱说话”,依靠这种机制,无印良品的产品更加贴近顾客需求。

  把商品陈列纳入管理

  如果一家店铺的商品陈列让顾客觉得随手可得,顾客是不是会多购买一件商品?

  除了收集和采纳顾客意见,无印良品的工作指南中还将商品陈列一板一眼地纳入了管理机制。在无印良品,所有的商品摆放顺序都是从左至右、由深入浅、由大到小,这样严格且自成体系的陈列方法不仅让店铺看起来更整洁清爽,而且能让顾客更容易找到自己需要的商品。

  为了达到预期的陈列目标,无印良品下了一番狠工夫。

  每个店铺陈列师必须进行6至12个月的实习,以学习和熟练掌握陈列规则和方法,并在实习结束时根据中国顾客的喜好、所开门店周边状况和活动主题来制定适合店铺的陈列方案。在这个过程中,陈列师需要对每款商品的性能、规格以及货架了如指掌。这项工作对于每个新开门店来说至关重要,他们往往需要花一到三周的时间才能将所有商品陈列完毕。

  无印良品的货架通常分为三大区域,底层为销售区,方便顾客取货;中层为展示区,用于传达产品用途;高层则是视觉区,负责提升冲击力,刺激顾客购买欲。

  无印良品还会根据陈列方案,为商品量身定制货架,让商品与货架、商品与道具之间实现最完美的搭配,这种做法让每件商品都在货架上拥有自己的精确坐标。此外,无印良品的每个货架都有专属的陈列图,这张图会精确标示出货架每一层、每一个位置应该摆放哪件商品,并以条形码进行最终确认。若是大型货架,还会配上一张后期完成的效果图,便于检查是否有商品摆放位置不正确。

  无印良品的工作指南让员工的每项工作都有章可循,不明白的地方无需多问,看工作指南就可以了。工作指南每月更新一次,工作方法被不断刷新,员工也会在工作时主动寻找可以改善的地方。

  根治“大企业病”

  很多企业发展到一定规模后,就会得“大企业病”,比如加班成常态、审批或决策流程繁琐拖沓、工作人员变动时漏洞百出等等,针对这些问题,无印良品又是怎么做的呢?

  先说加班。无印良品极其痛恨加班,所以特别提出了所有人员18:30准时下班的规定。为了保证这个规定,无印良品内部实现了任务流程可视化,每个工作任务的执行者都必须给出明确的完成时间,并上传至企业内部系统,随时更新任务进度,其信息多部门共享。

  当然,无印良品也不是从一开始就完美地实现了准时下班,其社长从每周制定一个“无加班日”开始,半年内增加到一周两天“无加班日”,最终基本实现了“零加班”,即使结算和商品展示会期间加班不可避免,加班人数也控制在7%.再说工作交接。很多企业经常在人员变动时陷入短暂的混乱,但这在无印良品却是绝不可能出现的问题,因为它将所有工作细节都标准化。

  以无印良品服装杂货部为例,在该部门,最初每个负责人都按照自己创建的Excel表格来管理自己部门,因此,向哪个工厂发了多少订单、半成品数量约有多少、何时入库、何时降价等信息全都在负责人手上,一旦负责人发生岗位变动,新负责人完全无法在原有基础上继续记录店铺经营情况,只能在盘点和结算后再另行记录,这样会让店铺工作记录形成断层,非常不利于管理。

  意识到问题所在后,无印良品建立了统一的销售状况管理表格,用统一格式的表格代替了各个店铺负责人自制的报表,甚至还对每种报销凭证如何粘贴和折叠进行了规定,以确保数据清晰准确,这种标准化管理有效化解了新旧负责人的交接难题,让工作永远处于连续状态。

  最后是审批和决策流程。社长松井忠三建立了“盖章不能超过三个”的机制,缩短了决策流程,之后还利用企业内联网,让审批和决策工作实现网络化,不再需要盖章,大大节约了企业的人力、物力和财力,同时也让所有人员的工作效率大幅提升。

 
标签:2016年第2期 
国家市场监督管理总局 中国光彩网
版权所有©《光彩》杂志社   联系电话:010-66517577 010-66517997 站长统计
京ICP备05041205号